Brug en SWOT-analyse |

SWOT står for styrker, svagheder, muligheder og trusler. Jeg kan især lide SWOT-analysen, fordi det er let at forstå og meget hurtigt får et hold involveret i strategisk tænkning.

Bemærk, at der er stor forskel mellem de to første og to sidste komponenter. Styrker og svagheder er interne. De er en del af din virksomhedsidentitet. Du kan ændre dem over tid, men ikke let; du skal arbejde på det. Muligheder og trusler er eksterne. De er derude på markedet, der sker, uanset om du kan lide det eller ej. Du kan ikke ændre dem.

Specielt når du vokser en eksisterende virksomhed, vil du have planlægningsprocessen at trække dit hold sammen for at udvikle engagement og ansvarlighed. Ledere skal tro på en plan for at gennemføre den. De må også tro på, at resultaterne vil blive sporet, og at ledere vil blive holdt ansvarlige for skuffende resultater og får kredit for positive resultater. En sund planlægningsproces afhænger af, at alle tror, ​​at resultaterne vil gøre en forskel. Som ejer eller operatør af en eksisterende virksomhed skal du anerkende denne holdfaktor som en vigtig del af din planlægningsproces. Arbejde med at bringe holdet i planlægningen på flere niveauer.

1. Gennemgå mindst en gang om året en strategibesøgsproces, der begynder med et SWOT-møde og SWOT-gennemgang. Få dine nøglepersoner sammen og udvikle kuglepunkter. Opbevar noter. Hold diskussionen åben.
2. Fordel resultaterne af SWOT. Overvej det ansvar du har som ejer eller leder af en virksomhed, hvilket indebærer en del sart balancering. På den ene side bør din plan omfatte dine ledere ved at afspejle deres input. På den anden side kan en reel forretningsstrategi ikke udføres af udvalg eller ved folkeafstemning. Nogle gange må en leder lave hårde og endda upopulære beslutninger. Så du bør fordøje disse SWOT-resultater på en måde, der kombinerer ejerskabsansvar med deltagelse og teamwork. Optimer SWOT. Nogle gange betyder det, at som du opsummerer de lavede punkter, tillader du dit resumé at afspejle og lede diskussionen over den strategi, du vil udvikle. Dette kan være et svært paradoks at styre.
3. Del det fordøjede, optimerede SWOT med dit team af ledere. Udvikle strategien. Husk, at strategien er fokus, og husk principperne om langsigtet konsistens, forskydning og prioriteringer.
4. Giv holdet tid til at udvikle detaljeret strategi, taktik og programmer. Du kan f.eks. Bruge strategispyramidrammen til at udvikle taktik til at gennemføre hver af dine strategiprioriteter og programmer for at gennemføre disse taktikker. Hold alle involverede fokuseret på strategiske mål.
5. Føj teamets bidrag til en plan. Husk igen, at strategien ikke er lavet af udvalg eller folkeafstemning. Nogen skal have det sidste ord, og at nogen burde være ejer af virksomheden.
6. Planlæg regelmæssig gennemførelse og planlægge evalueringsmøder - tildele dem datoer og vigtighed fra begyndelsen - samtidig med at du godkender planen. Gør denne skema meget specifik, med rigtige datoer og tidspunkter, så alle ledere kender på forhånd; for eksempel mødes den tredje torsdag i hver måned. Gennemgå planen vs. faktiske resultater. Tal om, hvorfor de faktiske resultater er forskellige fra det planlagte - og de vil altid være - og hvad der skal gøres om det.
7. Sørg for, at de gennemgangsmøder sker. De skal være vigtige. Hvis du er ejer, operatør eller leder, skal du sørge for at deltage i og styre disse møder. Hvis revisionsmøderne falder fra hinanden, så vil planen

I løbet af min 20 + år som forretningsplankonsulent og 10 + flere år, der driver et firma, har jeg set mange gange hvordan SWOT er en isbryder. Det opfordrer folk til at bidrage. Det får folk til at tænke strategisk, tale og dele, og det gør en gruppe mennesker til et hold.

SWOT tilbyder også et godt forum for at åbne diskussionen. Jeg har set en SWOT-diskussion oplever problemer, der har brug for overordnet opmærksomhed, men måske ellers har været skjult. Mellemledere lider ikke altid på at fortælle øverste ledere, hvad der er galt. Selv i en sund virksomhedskultur kan det være akavet. SWOT gør det lettere.

For eksempel har jeg engang set en 30-årig softwareudviklingsleder foreslår under et SWOT-møde, at en virksomhedssvaghed var, at den 50-årige præsident holdt messing med softwarekoden i stedet for at forlade det til heltidseffekterne. Jeg så et andet SWOT-møde, hvor flere ledere sagde, at ejerskab var uvilligt til at holde ledere ansvarlige for underpresterende.

Det er ikke magisk. Det er bare en let forståelig ramme, der inviterer nogen, der bekymrer sig om en virksomhed, der skal bidrage.

Selvfølgelig skal du styre et SWOT-møde godt. Som ethvert andet møde emne kan SWOT degenerere til ubrugelig diskussion. Et SWOT-møde skal fokusere på SWOT-dagsordenen og undgå uafhængige sidediskussioner. Det bør invitere bidrag uden gengældelse for negative kommentarer. Det er en variation på brainstorming, så bidrag - som i foreslåede punktposter, foreslåede punkter på listen - er alle positive, så længe de er velvillige.

Hvis du accepterer alle kommentarer, god og dårlig, får du også den fordel at bringe folk ind i diskussionen. Implementering er langt mere sandsynligt, når ledere bidrager til planen. De forstår baggrunden, og de føler, at planen afspejler deres input. Så brug SWOT begge måder - brug det til at katalysere holdets engagement og udvikle strategi.

SWOT Analysis er tilpasset fra Hurdle: Book on Business Planning