True Story: A Challenge |

Jeg var planlægningskonsulent til Apple Computers latinamerikanske gruppe fra 1982 til 1991 eller 1992, hvor forholdet er lidt svært at definere som jeg blev kaldt på stadig mere af Apple Japan og mindre af Appel Latinamerika.

Udfordringen kom i foråret 1985. Den årlige forretningsplan blev udført hvert forår, blev forvaltningen i juni og derefter drøftet og revideret og genindleveret og til sidst accepteret i juli. I april 1985 havde jeg været konsulent for den proces i fire år, da Hector Saldana, gruppens leder, sagde:

"Tim, ja, jeg vil gerne have, at du gør vores årlige plan for os igen i år. Men kun på to betingelser: Først vil jeg have, at du holder op med at arbejde for andre computervirksomheder. For det andet ønsker jeg, at du skal tage et skrivebord på vores kontor, kom hver dag og sidde her og se os implementere planen. "

Han havde heldigvis også nogle gode nyheder i forbindelse med at opgive andre konkurrerende virksomheder som kunder: "Og hvis du er enig i at gøre dette, vil jeg indgå kontrakt for alle dine timer for det næste år og med din faste faktureringsrate."

Betingelsen om at opgive konkurrerende kunder var vanskelig for en enkeltpersonvirksomhed. Hvad hvis Apple havde problemer eller ændret sin politik vedrørende konsulenter? Hvad hvis Hector blev forfremmet eller fyret? Hvor ville jeg da være, hvis jeg havde givet op andre forretningsforbindelser.

Det er ikke det virkelige punkt i historien, selvom det vedrører planlægning, som du går. Det var bestemt ikke en del af min forretningsplan for min virksomhed, men det var et klassisk eksempel på ændrede antagelser. Vi talte om det i hjemmet og besluttede at gå videre med det. Men vi ændrede også den plan, vi havde i forbindelse med indsatsen for at generere nye kundeemner og nye forretninger: Vi ville fokusere indsatsen i Apple selv, forskellige grupper, der ikke talte meget til hinanden, for at mindske risikoen for at have to mange æg i den enkelt Apple Latin America basket. Planen blev ændret med det formål at imødekomme ændrede antagelser.

Implementeringsproblemet tvang mig imidlertid til at overveje forskellen mellem planen og resultaterne af planen.

Der var noget historie. Det foregående år eller to havde været tidspunktet for "desktop publishing" til Apple Computer. Desktop publishing, som vi nu tager for givet, startede med den første Macintosh-laserprinter i 1985. Det var en stor fordel for Apple i konkurrence mod andre personlige computersystemer.

Vores plan for regnskabsåret 1985 havde været at understrege desktop publishing i det meste af vores marketingindsats. Og det skete ikke. Mens vi talte om desktop publishing i hvert møde, ville ledere gå tilbage til deres skriveborde, tage telefonopkald, slukke brande og glemme det. De havde ikke til hensigt at, men de havde haft så meget vægt på desktop publishing, at det syntes kedeligt, gammel hat. Multimedier var sagen.

Så jeg konfronterede implementeringsudfordringen, jeg skabte, hvad der blev strategispyramiden til at styre strategisk tilpasning. Vi endte med en relativt enkel database med forretningsaktiviteter. Collaterals (dvs. brochurer og lignende), bundleaftaler (software inkluderet med hardware til specielle bundne priser), reklame, messer, møder og arrangementer, alle var bundet til et system, der identificerede hvilket strategipunkt de havde indflydelse på, og hvilken taktik.

Så i løbet af det år, som virksomheden gik videre, kunne vi se de faktiske aktiviteter, udgifter og indsats, opdelt efter prioritet. Vi stiller flere budgetpenge til desktop publishing aktiviteter end nogen anden. Under revisionsmøderne sammenlignede vi de faktiske udgifter og aktiviteter (begyndelsen af ​​det jeg taler om som målinger) til planlagte udgifter og aktiviteter. Og over tid, med cirkeldiagrammer og stregdiagrammer for at hjælpe, kunne vi opbygge strategisk tilpasning. Hvad blev gjort var, hvad strategien dikterede.

Plan-as-you-go implikationen var, at dette ikke skete bare fordi det var i planen. Det tog ledelsen. Der var planlægningsplanlægning med møderne på kalenderen på forhånd, og for hvert møde kunne jeg producere data om fremskridt i retning af planlagte mål. Ledere diskuterede resultater. Planen vs. faktiske målinger blev vigtig.

Når tingene ikke gik efter planen, ville møderne bringe det til overfladen. Ledere ville forklare, hvordan antagelserne viste sig forkert, eller en uforudsete begivenhed - vi havde gode resultater og dårlige resultater - og vi ville lejlighedsvis revidere planen.