Mit team og jeg lancerede crowdSPRING i begyndelsen af ​​2008. I de følgende otte år trods vi oplevede stor vækst i vores forretning, lavede vi en fejl mange s gør: vi kørte Virksomheden som det konkurrencedygtige, teknologiske og økonomiske landskab var det samme som da vi startede.

Markeder og virksomheder udvikler sig altid. Xerox, Polaroid, Blockbuster og andre markedsledere mistede for mindre mere agile konkurrenter, fordi markedsledere antog, at de ville dominere for evigt.

Se også: Efterspørgsels validering: Sådan finder du ud af, om kunder ønsker at købe dit produkt

1. Find en måde at konkurrere med dig selv

I begyndelsen af ​​2016 tog jeg mit seniorhold i en uge for at overveje følgende spørgsmål: "Hvis vi startede en ny virksomhed i dag for at konkurrere med crowdSPRING og vores nøglekonkurrenter, hvordan skulle vi bygge det? "

Jeg spurgte lignende spørgsmål på mange kvartalsvise møder i årenes løb, men tidligere betalte vi for det meste lip service til svarene, hvilket gjorde beskedne ændringer i vores produkt og operationer.

Denne gang var anderledes.

Jeg fortalte senior teamet, at denne gang ville vi begynde processen med at overhale vores forretning dagen efter, at vi kom tilbage fra vores off-site.

Dette ville ikke være en hypotetisk diskussion, der ville resultere i små tweaks til vores forretning. Vi ville se på alt, og så ville vi udføre.

Vi tilbragte en uge med fokus på alle aspekter af vores forretning og produkt. Vi undersøgte, hvad der fungerede, og hvad der ikke fungerede, evaluerede vores team for at vurdere, om vi havde det rette team for at nå vores mål og stillede spørgsmålstegn ved enhver formodning, vi havde gjort om vores forretning og vores marked.

Ved afslutningen af ​​off- site, vi opbyggede en plan for helt at genskabe vores forretning. Vi kaldte det crowdSPRING 3.0.

Vi forpligter os til at ændre hver pixel, hver linje af kode og hvert ord af kopi. Vi kiggede på priser, vores politikker, vores kommunikation, markedsføring, kundeservice. Vi forlod intet uberørt.

Vi er et par måneder væk fra at lancere det nye produkt (og genstart crowdSPRING i processen), og jeg vil gerne dele hvad vi har lært (det gode og det dårlige) undervejs.

2. Styrk hver person på dit team

Da vi begyndte processen med at omforme vores forretning, vidste jeg, at vi ville have brug for hver person på holdet til at bidrage. Vores team er små og ni mennesker - men vi har et fællesskab af over 250.000 kunder, designere og forfattere fra næsten alle lande i verden. Vi kunne ikke genoprette vores forretning, medmindre hver person på holdet var aktivt involveret.

For at få alle involverede delt jeg processen i logiske stykker og bad hver person på holdet om at blive administrerende direktør for en del af processen. Kommunikationen var kritisk - både da vi oprindeligt startede vejen for at genskabe vores forretning og hele processen. Dette er ikke overraskende; Kommunikation er måske den vigtigste færdighed, som enhver succesfuld leder skal have.

En person var ansvarlig for, hvordan vi kvalificerede designere og forfattere til at arbejde på crowdSPRING. En anden person var ansvarlig for typerne af logo design, webdesign, grafisk design, industrielt design, navne- og skriveprojekter, vi tilbød i vores gamle produkt, og om vi ville tilbyde de samme typer projekter i crowdSPRING 3.0. En tredje person var ansvarlig for at se på vores business intelligence værktøjer. Hver person på holdet var involveret.

Vi dekonstruerede hver eneste del af vores forretning, og nogen ejede forskningen og analysen for at hjælpe os med at genskabe hver enkelt funktion. Hver person var beføjet til at undersøge, foreslå en løsning og overvåge implementeringen.

For eksempel tog nogen fra vores kundesupporthold et kritisk kig på, hvordan vi kvalificerede designere og forfattere til at arbejde på crowdSPRING. Historisk set kunne designere og forfattere kun registrere med deres e-mail, og de kunne arbejde på ethvert projekt på crowdSPRING. Men vi indså, at selvom vores mål var godt for at skabe lige vilkår for reklamer rundt om i verden, blev vi i kompromis med vores evne til at kontrollere kvaliteten.

Jeg vidste, at det ville tage lidt tid at udvikle et nyt registreringssystem. Den person, der "ejede" denne del af vores reimaginationsproces, anbefalede stærkt, at vi lukker registrering for designere og forfattere, indtil vi kunne genoverveje hele processen og genopbygge den.

Se også: 6 Grunde til, at din virksomhed ikke opfylder strategiske mål (og hvad skal man gøre)

3. Lad folk tage hårde beslutninger

Når du gør en person til "CEO" af noget, giver du dem autoriteten til at finde den bedste løsning på et problem. At give folk autoritet betyder, at du er nødt til at kæmpe for trang til mikromanage, selvom det er din typiske ledelsesform.

Det var let for mig at gøre, fordi jeg ikke mikromanager, men mange bekymrer mig om at overdrage autoritet til en anden. Hvis du stoler på nogen til at overvåge en kritisk del af din virksomhed, bør du stole på, at de træffer gode beslutninger. Ikke kun det, når folk træffer gode beslutninger, giver dem masser af offentlig ros - ikke stjæle spotlighten.

Jeg tog ikke forslaget om at lukke registreringen let, men efter at have diskuteret det med holdet gjorde vi bare at. Registreringen forblev lukket i næsten seks måneder, mens vi samlede en venteliste over tusindvis af nye designere og forfattere, der ønskede at arbejde på crowdSPRING (vi har siden kvalificeret og forarbejdet hver enkelt person på ventelisten - en indsats, der tog meget tid).

Når vi lukkede vores registreringssystem, foreslog den person, der overvåger, hvordan vi kvalificerede designer og forfattere et nyt registreringssystem, fuldstændigt at genskabe, hvordan vi registrerede folk i de forudgående otte år. Dette nye system ville kræve reel identifikation, kontaktoplysninger og arbejdsprøver i bestemte kategorier af projekter (herunder logo design, webdesign og firmanavn). Vi ønskede at være sikker på, at de designere og forfattere, vi indrømmede at arbejde på crowdSPRING, opfyldte vores minimumsstandarder for kvalitet og tillid.

Vores kundesupport team opfordrede os kraftigt til at anvende disse regler med tilbagevirkende kraft til alle 200.000 reklamer på crowdSPRING, og det gjorde vi, der kræver, at hver designer og forfatter genregistreres og genkvalificeres.

Denne proces hjalp os med at skabe et meget bedre produkt, men det havde også en interessant bivirkning. Gør hver enkelt person på holdet den administrerende direktør for noget vigtigt, der er bemyndiget til hver person og kollektivt, bemyndiget hele holdet på måder vi ikke havde forestillet os.

Folk vidste, at vi stolte på dem til at gøre vigtig forskning, at lave vigtige anbefalinger og at nøje overvåge de ændringer, vi ville gennemføre. De vidste også, at de havde ægte frihed til at træffe beslutninger og foreslå radikale ændringer i den måde, hvorpå vi kørte vores forretning.

Hver person på holdet blev ledende, og dette har fladt vores organisation og har hjulpet os til at bevæge os hurtigere.

4. Empowering people spurs innovation

Giver teamet ved at give hver person kontrol over et bestemt aspekt af virksomheden også skabt en mulighed for, at folk kan være kreative uden begrænsninger.

Under vores en uges off-site forpligtede vi os til at stille spørgsmålstegn ved alt om vores forretning. Denne proces tillod os at vende tilbage til vores startrødder, hvor innovation er konge.

Et firma, der har været i drift i næsten 10 år, er næppe en opstart. Mange processer er allerede etableret, og det er sværere at være adræt. Derfor ser større virksomheder på startups for at lære om innovation.

Det er netop derfor, at virksomheder, der har været i forretning i årevis, burde kritisk se på deres forretning og overveje, hvordan de ville konkurrere med sig selv.

Nogle af de udviklede ideer under vores off-site og kort efter blev implementeret straks, selv før vi helt genopbyggede vores produkt og forretning. Vi har lanceret et ressourcecenter for s og små virksomheder og startet en videoserie på YouTube, der fokuserer på at starte og vokse din virksomhed.

Vores ugens ugeblade pustede nyt liv i vores kørsel for at være innovationsleder i vores rum. Det er en stilling, vi optog i de første tre til fire år, efter at vi startede virksomheden, og vi tror helt klart, at vi igen vil blive markedsleder om nogle få måneder, når vi genoptager vores forretning og vores produkt.

5. Du vil lave fejl undervejs

Jeg vil ikke have dig til at gå væk og tro at denne reimagineringsproces var 100 procent positiv. Jeg har lavet en række fejl undervejs. Hvis du beslutter dig for at reimagine din egen virksomhed, håber du at lære af disse fejl.

Fejl # 1: Undlad at kritisk vurdere hver person på vores team

Jeg gjorde ikke et godt stykke arbejde, der vurderede vores team, da vi kom tilbage fra off-site.

Jeg troede, at vi havde et stærkt team, der hurtigt kunne tilpasse sig nye teknologier. Som følge heraf så jeg ikke så kritisk ud som jeg skulle have hos hver person på holdet, for at afgøre, om de ville være en god form for, hvor vores forretning var på vej.

Vi skulle bevæge os i en anden retning, både med vores produkt og med vores business. Jeg antog, at alle nemt kunne tilpasse sig og udvikle sig. De mest effektive medarbejdere deler visse træk - og jeg ignorerede desværre nogle få.

Denne fejl sætter os tilbage om tre måneder og skabte en stor friktion, da vi begyndte at genopbygge produktet. Da vi endelig indså, at vi skulle foretage ændringer, tog vi en omvej og foretog disse ændringer. Jeg er meget tilfreds med resultaterne, men ønsker at jeg tog et mere kritisk kig på vores team, før vi startede denne proces.

Se også: Hvordan jeg svingede min start 3 gange for at finde succes

Fejl # 2: Undervurderer softwareudviklingsproces

Vi undervurderede også den tid, det ville tage os at genopbygge produktet.

Under vores off-site blev vi så spændt af muligheden for helt at genoverveje vores forretning, at vi troede, at vi kunne fuldføre en fuld ombygning inden for tre til fire måneder.

Vi spiste ikke magiske svampe, men det ligner det sikkert nu. Vi har en stor markedsplads med milliarder af databaseobjekter, hundredtusinder af kunder, designere og forfattere og en kompleks infrastruktur.

Vi undervurderede voldsomt kompleksiteten af ​​genopbygningen og den omhyggelige planlægning, der var nødvendig for at komme i gang.

Vi burde have vidst, at dette ville være et problem. Softwareudvikling er uforudsigelig, og folk undervurderer regelmæssigt, hvor længe det ville tage at bygge (eller genopbygge) et produkt.

Da vi indså, at det ville tage os længere tid end vi oprindeligt forventede, måtte vi nulstille vores forventninger, fremskynde visse projekter på arvstedet (som vi for det meste forlod uberørt, fordi vi byggede et helt nyt produkt) og gennemgå vores marketingkampagner.

Hadde vi mere præcist forventet det tidspunkt, det ville tage os at genopbygge produktet, ville vi have planlagt bedre og ville ikke have haft brug for at tage værdifuld tid væk fra genopbygningsprocessen.

Fejl nr. 3: Forsigelse om at oprette en "Plan B"

Vi lavede en anden kritisk fejl, da vi startede genopbygningsprocessen: Vi skabte ikke en "Plan B".

Det var overraskende, fordi jeg synes det er vigtigt at oprette en alternativ plan, som du kan følge, hvis du først planlægger at fejle. Uanset om du bygger software, markedsføring eller salg, er det ikke usædvanligt, at din strategi falder fladt eller fejler. Når det gør det - og det sker ofte - har smarte virksomheder allerede kendskab til deres næstbedste alternativ.

Jeg var så fokuseret på genopbygningsprocessen, at jeg aldrig spurgte holdet i de tidlige måneder af vores genopbygnings- og reimagineringsproces for at overveje, hvad vi ville gøre hvis genopbygningsprocessen tog betydeligt længere tid end tre til fire måneder.

Som følge heraf skabte vi strategier og taktik til marketingkampagner, vi ville starte om fire måneder, udsatte adskillige kampagner og forandrede andre og på anden måde smed en skiftenøgle ind i vores markedsføringsplan i 2016. Lanceringsdatoen blev et bevægeligt mål, og det betød, at vi ikke effektivt kunne udføre mange af vores planlagte kampagner.

Da jeg indså, at processen ville tage betydeligt længere tid end vi oprindeligt forventede, mødte jeg med min senior team og vi diskuterede hvad vi kan gøre for at komme videre med vores marketingstrategier.

Det var jo ikke fornuftigt at holde vores marketing tilbage, hvis vi måtte vente seks måneder eller mere for at det nye produkt skulle læses y til lancering.

Vi lavede en tre måneders plan (forudsat at vi ville starte om tre måneder) og en halv måned "Plan B" (hvad vi ville gøre, hvis vi ikke kunne starte om tre måneder og måtte vente seks måneder).

Tænker igennem Hver strategi-tre måneders og seks måneders planer gav os mulighed for mere præcist at vurdere vores marketingstrategier og deres timing baseret på vores evne (eller manglende evne) til at fuldføre og lancere det nye produkt.

Havde vi gjort dette tidligt i processen, vi ville ikke have mistet vigtige måneder af markedsføringstiden, da vi holdt mange af vores kampagner tilbage, fordi vi troede, at vores genstart var nært forestående.

Hvad holder du tilbage?

Hvis du har en nyere virksomhed, der ikke udfører din tilfredshed, eller en ældre forretning, der har ramt en mur, kan du også drage fordel af at stille spørgsmålet:

"Hvis jeg startede en ny virksomhed i dag for at konkurrere med min eksisterende virksomhed og mine nøglekonkurrenter, hvordan ville jeg bygge det?"

Hvad venter du på?