Hvad gør en god plan, så og nu |

I dag har nogen tweeted min bplans.com article Hvad gør en god plan, noget der kommer fra min bog Hurdle: Book on Business Planning, som jeg skrev i slutningen af ​​1990'erne på højden af ​​den store Internet boom, den samme det blev til en boble og dukkede i 2001.

Jeg poppede over for at se på den artikel, og jeg fandt det en god påmindelse om, hvad der er ændret om forretningsplanlægning og hvad der ikke har. Hvad fik mig til at tænke på, hvad der aldrig ændres om forretningsplanlægning, og hvad der skal ændres.

Hvad har ikke ændret sig?

Alt dette:

Succesfuld implementering starter med en god plan. Der er elementer, der vil gøre en plan mere tilbøjelige til at blive implementeret. Nogle af sporene til implementering er:

1. Er planen enkel? Er det let at forstå og handle? Er det nemt og praktisk at kommunikere indholdet af det?
2. Er planen specifik? Er dens mål konkrete og målbare? Indeholder det specifikke handlinger og aktiviteter, hver med konkrete gennemførelsesdatoer, specifikke ansvarlige og specifikke budgetter?
3. Er planen realistisk? Er salgsmålene, omkostningsbudgetterne og milepælsdatoer realistiske? Intet undertrykker implementeringen som urealistiske mål.

Underteksten over illustrationen, der er svært at se i det reducerede billede der, siger:

Planlægning er en proces, ikke bare en plan

Jeg er glad for at se, at jeg Jeg har skrevet det i lang tid nu. Det er lige så sandt som nogensinde. Og også dette, om processen:

Selvom det er alle disse ting, vil en god plan have brug for en person til at følge op og kontrollere den. Planen er afhængig af de menneskelige elementer omkring det, især processen med engagement og involvering, og sporing og opfølgning, der kommer bagefter.

Hvad har ændret sig?

Til at begynde med har min original et fjerde punkt, bundstenet i diagrammet, mærket "komplet." Jeg er glad for, at jeg ikke var for dogmatisk med hvad der er komplet. Jeg skrev:

1. Er planen færdig? Indeholder det alle de nødvendige elementer? Kravene til en forretningsplan varierer afhængigt af sammenhængen. Der er dog ingen garanti for, at planen vil fungere, hvis den ikke dækker de vigtigste baser.

I dag er det alt for statisk. Det er som om planen skulle tage rødder i jorden. Real business planlægning i disse dage holder planen - hvad der vil ske - i kernen, og de dokumenter, pladser og taler trukket fra planen er bare output. De vigtigste baser, som en plan skulle dække, ændrer sig så hurtigt i dag.

En anden ting: det er ikke en forhindring. Det er en langsigtet proces. Det minder mig om, hvor meget jeg er kommet for at ikke lide titlen på den tidligere bog, Hurdle. Jeg indrømmer: Jeg tænkte på det som en forhindring at blive erobret og forladt i fortiden. Har du en plan, eller ej. I dag tror jeg, at en god plan aldrig bliver gjort. Det ændrer sig altid. Hurdle-ideen er ikke længere gyldig.

Hvad skal der skiftes?

Vi er alle nødt til at komme over myten i det store forretningsplandokument. Erhvervsplanlægning er desperat nødvendig for at hjælpe os med at styre virksomheder og styre forandringer i et hurtigt skiftende erhvervslandskab. Alt for mange forvirrer forretningsplanlægning med den store formelle plan og slutter at afskedige, hvad der er godt - forretningsplanlægning og planlægningsproces - mens de egentlig betyder at afskedige er det gamle formelle plandokument. Ikke planlægning.

Hvad vil aldrig ændre?

Selvfølgelig, hvis du gør andre ting glimrende, giver stor værdi, markedet smukt, sælger godt og lever, kan du trives uden forretningsplanlægning. Men for dem, der vil gøre deres bedste, styre deres forretning, så godt som de kan, og styre deres egen skæbne, planlægning og planlægningsproces er afgørende.