Tid til en plan B |
Plan B
En af hovedudfordringerne er at opnå markedsaccept eller trækkraft, dvs. tilpasset i tilstrækkelige mængder til overgang til rentabilitet. Hvis de ikke får trækkraft efter en måneds operationer, skal de hurtigt vurdere, hvad de skal gøre for at løse problemer. I stigende grad betyder det, at de skal være ekstremt fleksible med deres forretningsmodeller, hvilket er meget lettere at opnå i mindre kapitalintensive opstart som f.eks. Internetbaserede.
Denne fleksibilitet er noget, der ikke altid er let med deres investorer i den tidlige fase (investorer har en tendens til at have en vis grad af sikkerhed med hensyn til den type virksomhed, de investerede i). Tidligere var beskyttelse sikret af dokumenter som forretningsplanen og aftalememorandummet, der angiver den række aktiviteter, som et selskab kunne påtage sig.
Men sådan uflexibilitet er ikke længere klog, en punktforfatter Steve Blank argumenterer i hans post ' Men hvad har en forretningsmodel at gøre med min opstart '. I denne artikel hedder han, at den primære rolle, som en er at gentage og teste antagelser og hypoteser, de har lavet med hensyn til kundeadfærd og efterspørgsel, indtil de finder en kommercielt levedygtig forretningsmodel.
'Din opstart er i det væsentlige en organisation, der er bygget til søg efter en repeterbar og skalerbar forretningsmodel
Med andre ord siger han at s arbejder i et så usikkert miljø, at fleksibilitet skal ligge i centrum for alt, hvad de gør, og de fungerer i det væsentlige som markedsforsker.
I mange henseender er dette skift i perspektiv mest hensigtsmæssigt til internetstart, hvor s kan udvikle en hjemmeside til lave omkostninger, tilbyde en bred vifte af tjenester og fokusere deres indsats på den, der får mest trækkraft. Derfor er en nøglekompetence at vide, hvordan man kan "pivotere" til et alternativt produkt, en konceptforfatter, Eric Ries, som først er beskrevet;
Ries er en vigtig fortaler for noget, der hedder Lean Startup bevægelse, der hævder, at startups skal udvikle produkter og markeder ved at fokusere på test, fleksibel udvikling, konstant iteration som reaktion på kundernes feedback og behovet for at have et meget stærkt kundefokus.
Mens Ries og Blank taler om behovet for s 'at dreje', forfattere til bogen Komme til Plan B , kritiserer John Mullins og Randy Komisar et lignende punkt, der anbefaler at anerkende betydningen af at have en 'Plan B'. De hævder, at mange nystartede opstiller forretningsplaner for fejlbehæftet antagelser og fejler som følge heraf. De foreskriver en systematisk proces, der bærer mange ligheder med den metode, der er foreskrevet af Blank, hvor den opfordres til at gentage, gentage innovation set andetsteds og sikre, at de lærer af deres oplevelser.
Paypal er et godt eksempel på en sådan firma, der gik igennem talrige iterationer, inden de afviklede på et e-mail betalingssystem. Som grundlægger Reid Hoffman beskrev for nylig;
'Gennem årene har PayPal gjort flere betydelige drejninger. Virksomheden startede som en mobil krypteringsplatform. Så var det et mobilbetalt selskab. Næste PayPal var en kombination af mobil- og webstedsbetalinger. Endelig blev PayPal et e-mail-betalingsselskab. Hver pivot over virksomhedens liv var et resultat af at genoverveje virksomheden, men bevare visionen. Fokus var altid at blive et betalingsoperativsystem; men operativsystemet har ændret sig flere gange. '
Implikationerne for begge s er investorer er ret lige fremad. Early stage investorer skal opfordre s til at fokusere mindre på produktsiden og mere på kundesiden. s må ikke blinde overholde en forretningsplan, men skal hellere bruge forretningsplanlægning i form af milepæle, mål og mål for at sikre, at de kan få øje på, når noget ikke virker og dreje i overensstemmelse hermed.
Alan Gleeson er General Manager for Palo Alto Software, Ltd, skabere af Business Plan Pro®. Han har en MBA fra Oxford University og en MSc fra University College, Cork, Irland. For yderligere information om at skrive en forretningsplan, besøg www.paloalto.co.uk
