Ledende kant eller blødende kant: Mærke- eller brudforskellen |

De fleste succesfulde forretningsplaner indebærer lancering af et nyt produkt-, service- eller distributionsnet, der angriber eksisterende konkurrenter på det militære planlæggere ville betegne en eksponeret flanke. I kamp rammer et effektivt flankerende angreb modstanderen (eller konkurrencen), hvor de ikke er i stand til eller ude af stand til at reagere. En smart kommandant vil massere kræfter mod denne flanke, ligesom en sparsommelig leder vil hælde ressourcer til deres flankerende indsats.

Wendys begyndte f.eks. Ikke at angribe markedet for fastfood burger ved at forsøge at udføre McDonalds med billige, hurtigt at levere burgere. Det ville have været et frontal overgreb. I stedet ramte de McDonald's på en eksponeret flanke med deres "Hot and Juicy" kampagne, centreret omkring at levere større, friske (ikke frosne) oksekødspatties.

McDonalds havde bygget en infrastruktur til hurtigt at levere billige (frosne) burgere. Kompleksiteten af ​​deres eksisterende infrastruktur gjorde det svært for dem at reagere. I mellemtiden har Wendys hældt markedsførings- og driftsressourcer til at levere på deres "Hot and Juicy" løfte og skåret ud en niche til kunder, der ønskede friske, større burgere med skræddersyede krydderier.

Forreste kant, ikke blødende kant

Ofte udfører et flankangreb indebærer udvikling af ny teknologi. Uanset om du overvejer at starte en ny virksomhed eller søger at udvikle et nyt produkt i et etableret firma, kan du få en vision om en ny teknologi, der vil udsætte en sårbar flanke i en hel industri eller mod nøglekonkurrenter.

du skal vurdere muligheden for rent faktisk at levere din visionære, flank-udsende innovation. Sørg for, at du har en krystalklar forståelse af de tekniske risici og en ærlig vurdering af teamets evner.

Spørg om den nødvendige teknologi er ved forkanten, som kan realiseres, eller ved blødende kant, som er længere dine evner.

Wendys angreb på McDonalds på nationalt plan var førende på det tidspunkt. Det gav dem mulighed for at udnytte en eksponeret flanke i McDonalds ellers formidable markedsposition.

Kontrast dette med Samsungs indsats for at angribe deres konkurrents eksponerede flanker med en hurtig opladningsfunktion. Det dårlige Galaxy Note 7-udviklingshold skubbede batteriteknologien til blødkanten. Ved unøjagtigt at vurdere de tekniske risici blev deres eksploderende telefoner et berygtet eksempel på farerne ved at presse for langt. Deres vision om en hurtig opladning, overdimensioneret smartphone (det ville ikke brænde) var et illusion - eller mere præcist et mareridt.

For at undgå katastrofer som Galaxy Note 7 er det vigtigt at være brutalt ærlig i Din tekniske gennemførlighedsvurdering for at afgøre, om din håbede teknologi er ved blødende kant. Det værste tilfælde ignorerer advarselsskilte og lancerer noget, der er usikkert eller har fejl, der væsentligt beskadiger dit ry.

Find dig selv ved blødkanten? Må ikke tyde på et frontal angreb

Selvom du læner for hårdt på at forvente et gennembrud ved blødningskanten og indser gennembruddet ikke kommer, er alt ikke tabt.

Den naturlige, menneskelige reaktion i sådanne situationer er at gå tilbage til en frontal angreb tilgang. Dette er normalt den forkerte tilgang. I stedet finder du en anden udsat flank for at angribe. Forestil dig, om Wendys ikke kunne finde ud af den friske oksekødsleveringsinfrastruktur og forsøgte at konkurrere med McDonald's ved at udarbejde dem i stegning af frosne patties; Det er usandsynligt, at Wendy ville være omkring i dag.

Frontal overfald i erhvervslivet er i det væsentlige en "vi vil bare arbejde hårdere end de gør" tilgang. Forsøger hårdere ved at forsøge at gøre hvad din konkurrent gør bedre end de gør det er en meget hård vej.

Hvis du befinder dig i den situation, hvor den teknologi, der er afgørende for at skabe differentiering bliver en illusion, er der bedre alternativer end at forsøge at "gut it out" med et direkte angreb på målmarkedet. Se nøje for anden stærkt differentieret teknologi, der kan være skjult i det arbejde, du eller dit team allerede har gennemført. Du har sandsynligvis stadig muligheder for at angribe en udsat flank; du skal bare grave dybere for at finde dem.

Case study: En hospitalsseng opstart fejler blødende kant for forkant

Kampen på hospitalet for sengetøj begyndte i begyndelsen af ​​1980'erne. Hill-Rom, den ærværdige afdeling for sundhedssektoren i Fortune 500-firmaet Hillenbrand Industries, havde skubbet sin endelige konkurrent ud af det amerikanske hospitalsbedemarked og kontrollerede et virtuelt monopol.

Deres eneste udfordring stammer fra den lille Kalamazoo-opstart, Stryker, der begyndte at udvikle et par nicheprodukter (specialsengestole), som havde funktioner som sengebjælker, til højspørgselsområder på hospitalet, efter at have identificeret en sårbar flanke i Hill-Roms med-surg bedmonopol. Fremmede konkurrencemæssige kampe på disse nye specialsengmarkeder havde Stryker etableret en rimelig hånd, udskåret specialnicher og konverterede omkring 15 procent af medsurg-sengemarkedet til specialiserede senge. I begyndelsen af ​​1991 besluttede Stryker at gå på offensiven og lavede en vigtig beslutning om at tage kampen mod Hill-Roms hovedmarked. Det så ud til det næste logiske skridt.

En "strålende" plan

Ved udformningen af ​​deres angrebsplan gjorde Strykers medicinske afdeling mange ting.

De dannede et stort udviklingssted med udviklingsmissionen og lancere en nyskabende medicinsk kirurgisk seng. De bemandet teamet med flere veteraningeniører og forstærkede det med talentfulde nye hyrder, der havde ekspertise inden for områder uden for Stryker Medical's kernekompetencer, herunder evner til brug for udvikling af nøgle ny teknologi til avancerede patientoverflader og madrasser. Off-site holdet var stærkt strakt, hvilket hjalp med at give dem en sparsommelig og speciel energi som mange startupgrupper. Deres overordnede markedsplan på papir var også overbevisende.

Stryker havde identificeret, hvad de troede var en stærkt eksponeret flanke i Hill-Roms dominerende stilling på bedriftsmarkedet med surg. Forskning viste, at et vigtigt element i Hill-Roms styrke i med-surg-senge var, at selskabet også konkurrerede i en stor virksomhed (over $ 500 millioner), leje senge udstyret med patientflader, der havde avancerede trykreducerende teknologier. Ved brug af åndbart stof, der ligner Gore-Tex, ville en kraftig blæser opblæse luftmadrasser på udlejningsbjælkerne, så patienten i det væsentlige flyder patienten på en halvgennemtrængelig overflade med lavt lufttab. For patienter med kompromitteret hud var lavtableteknologien en udsmykning.

Strykers officielle plan var at udkonkurrere Hill-Roms "til salg" og "low-loss" -markedet ved mesterligt at udvikle innovative teknologier at oprette et kombinationsprodukt. Det ville være det bedste med Surg-sengen nogensinde lavet, herunder mange af fordelene ved Hill-Roms dyre leje-senge.

Stryker mente, at de besparelser, der var forbundet med at købe over Hill-Roms uforholdsmæssige lejeomkostninger, ville give et værdipapir til sygehuskunder ville være uendeligt overbevisende. Hospitaler kunne erstatte deres med-surg-senge med dette avancerede produkt, genoplive deres gulve og spare millioner i lejeafgifter. Hill-Rom ville blive fanget, fordi de havde bygget en enorm infrastruktur til støtte for leje-seng-markedet. Planen hænger sammen med at udvikle en effektiv og billig udskiftning af teknologien med lavt lufttab.

Den illusion af teknologi, der ikke eksisterer.

Det lød strålende, men realiteterne i at gennemføre en så ambitiøs plan ville langt overstige den tekniske kapacitet Stryker eller noget andet selskab på det tidspunkt.

Den fatale fejl var i deres tekniske antagelser. Stryker's planlæggere og ingeniører indså ikke kompleksiteten af ​​at forsøge at tilbyde lavtabetab på et "til salg" -grundlag, da de manglede dybdegående erfaring i lavtabeteknologien. Disse typer af fejlberegninger er ofte meget vanskelige for seniorledere, venturekapitalister eller endda selv at skelne. De fleste gode forretningsplaner prøver trods alt at udvide de nuværende præstationsgrænser eller gå ud over almindeligt accepterede grænser. Problemet er, at hvis du skubber ud over det mulige, bliver visionen en illusion - en bro for langt.

Det ville være næsten et årti før teknologien eksisterede for at bygge en sådan seng. Planen var ensbetydende med at forsøge at udvikle iPod'en i 1985, længe før miniature harddiske, flashhukommelse, højhastigheds-pc-tilslutning eller energieffektive mikroprocessorer eksisterede i enhver meningsfuld form. Apple-analogien er en god, fordi firmaet og dets grundlægger Steve Jobs var særdeles dygtige til at tidsmæssige deres produktinnovationer helt rigtigt. Med andre ord vidste de, hvordan man skubber konvolutten på forkanten, men ikke den blødende kant.

Reevaluering af planen

Ved de sidste trin i udviklingsprojektet forstod Strykers ledere, at de ikke ville være i stand til at bro over teknologiske huller. De reagerede så mange s ved at indse, at nøgleelementerne i deres plan ikke kommer til at virke. De så på, hvad de havde og besluttede at de stadig kunne blive succesfulde ved blot at arbejde hårdere end Hill-Rom. de havde skåret ud stillinger med specialsengene ved at slå Hill-Roms stærkt skælvede salgsstyrke i mange af disse kampe. Desuden var deres salgsteam nu mere fokuseret. Den nye beddelingsledelse blev overbevist om, at bare at levere en "bedre" seng (end Hill-Rom) kunne bære dagen.

Denne type reassessering sker ofte. Holdet havde lagt deres hjerte og sjæl i at udvikle sengen, og var begejstrede for, hvad de havde skabt. Selv om det ikke ville erstatte udlejningslejre, havde det nye produkt funktioner, der blev belønnet med gulvplejere, der fik smug previews. Det talentfulde sengsalgsteam var overbevist om, at de ville vinde med den bedre og mere innovative seng.

Da flere kunder begyndte at forhåndsvise produktet øgedes entusiasmen. Den unikke netværksteknologi, lavere højde, moderne udseende, valgfri sengevægt, advarselssystemer til sengeventilførsel og andre teknologiske fremskridt har fået positive kundeanmeldelser. De blev overbevist om, at det ville være en del af Hill-Roms markedsandel at slå deres succes på snesevis af sådanne små fordele ved et direkte frontalangreb. Men dette var en fejlberegning.

Pickett's charge: Frontal attack failure

Ved hjælp af en amerikansk borgerkrigs-analogi var Strykers plan som faktisk udført, beslægtet med Pickett's ladning ved Gettysburg, den katastrofale konfødererede frontalangreb af hærens mest værdifulde aktiver på tværs af et åbent felt ind i hjertet af Unionens velforberedte og forankrede stilling. Dette forfærdelige tab gjorde krigens tidevand, hvilket førte til sydens eventuelle overgivelse. Som Picketts soldater marcherede Strykers salgsrepræsentanter sig ind i den stærkeste del af Hill-Roms position.

For at vinde skulle Stryker's reps skulle overbevise ledere på hospitalets C-suiter, at Stryker-sengen var værd at prøve. Med ingen overbevisende differentieret teknologi, der kunne genopbygge hospitalets lederskab, var de to-dusin små forbedringer ikke overbevisende. Selv om gulvsygeplejerskerne overvejende foretrak Strykers seng, havde hospitalsadministrationen stærke historiske relationer med Hill-Rom. Køb af nye senge var en femten til tyve årig forpligtelse, og de fleste oplevede ingen troværdig grund til at risikere Stryker.

Hill-Rom var også godt forberedt på overfaldet. Da det tunge Stryker-bed-salgsteam blev opkrævet, blev de mødt med den fulde kraft og hårdhed i Hill-Roms marketing og salg. Virksomheden var ikke blevet et nært monopol, fordi de let gav jorden i deres hjemland.

Hill-Rom havde verdensklasse informationssystemer med data, der gav et komplet billede af sengens type og alder for hvert hospital i Land. De vidste, hvilke hospitaler der kunne være på markedet for nye senge. Hver gang deres salgs- og markedsføringsledelse opdagede, at Stryker var i en konto, flyttede de hurtigt til at blokere. De havde øre i hospitalsadministration og ville syge tvivl om Strykers kvalitet, tilbyde lavere priser, bundt andre produkter i aftalen eller genforhandle med betydelige indbytningsgodtgørelser. Desuden var Strykers seng kommet på bekostning af omkostningerne.

Kort efter sengens lancering befandt sig Stryker's beddeling sig fast med et produkt, hvis pris kom 70 procent over målet. Sælgere blev så desperate for ordrer, at de solgte sengene for 30 procent mindre end Hill-Rom var ved at komme forud for Strykers markedsindtræden. For at gøre sagen endnu værre, måtte Strykers seng undergå en massiv tilbagekaldelse kort efter, at de første enheder blev afsendt.

Et år efter salgslanceringen, som Picketts dristige georgier, blev slagmarken fyldt med udmattede Stryker-sælgere, træt ud service teknikere udfører tilbagekaldelser og et demoraliseret hjemmekontor. Den medicinske afdeling overskud lider, og sengevirksomheden er anspændt til brudpunktet.

Lærer lært for dagens opstart

Der er to kritiske lektioner i historien for enhver lille virksomhed eller opstart:

Lektion 1: En vurdering af teknisk kapacitet er afgørende

Den fatale fejl i Strykers plan var troen på, at de kunne udvikle den teknologi, der var nødvendig for at matche lejeboldernes muligheder og tilbyde det til salg. var mange grunde til, at markedet for senge med lavluftsmadras og andre avancerede funktioner var blevet et lejemarked: de grundlæggende teknologier var dyre at implementere og krævede betydelig rengøring og vedligeholdelse. Gennembrud var nødvendige for at opnå tilsvarende effektivitet med et "for salg" produkt, der ikke ville kræve en sådan omfattende rengøring og vedligeholdelse, og det viste sig for vanskeligt at udvikle. De aktiverende teknologier, som ville katalysere udviklingen af ​​"til salg" med lavt lufttab, var år væk.

Da Steve Jobs 'team udviklede iPod'en, eksisterede alle de kritiske aktiverende teknologier enten i Apple eller var lige ved at blive gammel i forbrugerelektronikens arena. Apples ingeniører måtte forfine dem og pakke dem sammen, men de behøvede ikke at opfinde dem fra bunden. Tilsvarende, iPhone, måske det største forbruger elektroniske produkt nogensinde lanceret, skubbet konvolutten lige langt nok. Multi-touch eksisterede i Apples laboratorier og små strømforbrugende mikroprocessorer kom ud, der kunne håndtere et komplekst, pc-lignende operativsystem. Apple tog risici, men de var beregnede risici.

Stryker faldt ind i illusionistens fælde og forsøgte at gå for langt ud over muligheden. En mere grundig og brutalt ærlig vurdering af den nyeste teknologi kunne have fået dem til at finde en anden og virkelig udnyttelig eksponeret flanke i Hill-Roms med-surg bed-dominans. Men når du tror på en illusion, er det enestående udtryk for det. Planer udvikles og sælges til ledende medarbejdere eller investorer, egoer bliver knyttet til det, og toget fører uundgåeligt til den ordsprogede væg ved enden af ​​tunnelen. På samme måde blev Samsungs ledelse og ingeniører baseret på den hurtige opladningsevne til Galaxy Note 7, og det ville have taget stor mod til at trække funktionen, efter at de begyndte at forstå risiciene og behovet for mere test.

Lektion # 2: Angrege en sårbar flank

Når Strykers beddeling ledede sig i at udvikle en blødende kant seng, der kunne høste noget af Hill-Roms markedsandel, var en rørdrøm, fortsatte de med at gøre deres anden fatale fejl.

De kunne have kigget efter en anden sårbarhed i Hill-Roms position, men deres tidligere model for succes på hospitalmarkederne, hvor bedre funktioner typisk vandt tilbud, viste sig at være en forpligtelse. At vinde godkendelsen af ​​sygeplejersker i beredskabsrummet eller inddrivningsrummet, hvor sygeplejerskeforvalterne ofte lavede købsbeslutningen, var en effektiv strategi for bårer. Det arbejdede også for special senge. På patientens gulve var sygeplejerskerne imidlertid med til beslutningsprocessen. Med-sur-senge var et betydeligt køb, og sygehusadministratorer, ikke sygeplejerskeforvaltere, var beslutningstagere.

Ikke fuldt ud forstået styrken eller betydningen af ​​Hill-Roms forhold til administrationen, Stryker's bed division lederskab besluttede at et forsøg -hærere "frontal angreb ville arbejde - de forsikrede sig selv om, at det illusoriske lavt-tab-flankerende angreb ikke var afgørende. I lighed med Confederate Commander Robert E. Lee, der troede på hans oprørssoldaters overlegenhed på tærsklen til Picketts berygtede ladning i Gettysburg, blev de overbeviste om, at deres overlegne salgsteam ville bære dagen. Konkurrencedygtige brande spredte og som Picketts brigade, der troede sejr ville komme, hvis de bare kunne oplade hurtigt nok og råbe højt nok til at bryde Unionens linje, pressede Strykers reps ind i brønden. De diskuterede i høj grad den grad, deres succes i specialsengene var, fordi de angreb eksponerede flanker i Hill-Roms med-sur-monopol.

Efter flere års kamp med frontal overgreb og to grossistforandringer i beddelsesledelsen fandt Stryker til sidst en vej til succes i med-surg bed-markedet. Men hvis de ville have reageret forskelligt på at anerkende dårskabet i deres første flankerende angreb, er det sandsynligt, at de kunne have undgået meget af personlig og karrierekarnage. De var nødt til at grave dybere for at afdække en anden synlig flanke i Hill-Roms formidable position.

Fire år efter deres første lancering fandt Stryker flanken og begyndte at få succes. Den triste del er, at den teknologi, der var nødvendig for at udnytte denne eksponerede flanke, faktisk blev gennemført i det oprindelige sengudviklingsprogram. De kunne have set succes meget tidligere ved at holde fokus på overbevisende differentiering af den nye seng fra Hill-Roms tilbud på en måde, der ville resonere med hospitalets C-suite-ledere.

En nøglepatenteret teknologi i Strykers seng var en bed- exit alarm system, der pålideligt vil indikere, når en patient sandsynligvis ville falde ud af sengen. Hill-Rom havde en betydelig svaghed: upålidelig bed-exit-teknologi, der kun gav alarm efter at patienten allerede var faldet. Et stort antal patienter falder fra sengens side med tilhørende omkostninger og passiver til hospitalet var et stort skjult problem. Stryker rejste i sidste ende deres seng som Stryker Secure Bed, det sikre, sikre alternativ med proprietær teknologi, som kunne bidrage til dramatisk at reducere patientfald og tage fat på andre patientsikkerhedsproblemer, der var problemer med Hill-Roms senge.

Med Stryker i spidsen fik de problemer, der er forbundet med falls, øget bevidsthed. Progressive hospitaler begyndte at forstå, at falder kostede dem og sundhedsvæsenet millioner af dollars. Over tid har den sikre seng oplevet, at Stryker får en andel på 50 procent på hospitalet med surg hospital bed Hvis sengeledelsen fra det oprindelige program havde fastholdt en vilje til at angribe en fjendens flanke, kunne de have været i stand til at bevare deres job og se stor succes ved at vedtage denne tilgang år tidligere.

Konklusioner

I finalen analyse, da Stryker stoppede deres version af Pickett's ladning og fokuserede på en reelt eksponeret flanke i Hill-Roms sengeteknologi, kom succes. Der var meget hårdt arbejde og mange episke salgskampe på hospitaler over hele landet, men med differentierede funktioner, der havde betydning for beslutningstagere, brød Stryker Hill-Roms monopol i med-surg-senge og blev en vigtig aktør på udstyrsmarkedet for Det generelle hospitalrum.

Deres vej til sejr var oversvømmet med betydelige økonomiske tab, ødelagte karriere og smertefulde personlige trængsler. I alt dette blodbad var der værdifulde lektioner, som planlæggere og ledere kan lære. Sørg for at identificere og angribe en eksponeret flank i konkurrentens stilling, når de står over for en stærk konkurrence. Som noget, som de har svært ved at reagere på.

Hvis du baserer dit flankerende angreb på at udvikle ny teknologi, skal du sikre dig at du ikke går længere end den førende kanten af ​​hvad der er muligt. Gennemføre brutalt ærlige teknologiske vurderinger og forstå virkelig kapaciteterne og begrænsningerne i dit team og den teknologi, der eksisterer i branchen. Mange gode forretningsplaner indebærer at skubbe teknologikuvertet i forkant. Men mange bemærkelsesværdige fejl skubbes for langt og slutter på blødende kant.

Endelig skal du opdage, at din håb om differentieringsteknologi er langt ude på blødkanten, gør ikke hvad Samsung gjorde og lancerede notatet 7 alligevel. Genkend situationen for hvad det er og find en anden eksponeret flanke til at angribe. En naturlig tendens i disse situationer er at blive overbevist i dit team og tro på, at et frontal overgreb vil virke - men prøv ikke at ud McDonalds McDonald's.

Find en anden flank med klar differentiering, der betyder noget for beslutningstagerne på målmarkedet og gå efter det med hævn. Den succes du søger vil stadig komme.