Læs dette selv hvis du ikke læser noget andet |

Denne bog, mit arbejde, planlægning som planlægning handler om at gøre din forretningsplanlægning en stærk proces, der hjælper dig med at bestemme din virksomheds fremtid, guide din virksomhed til den fremtid du ønsker det, sæt strategi, og administrere og implementere. Din planlægning skal være et meget kraftfuldt værktøj til at drive din virksomhed. Det omfatter styring. At holde det langsigtede synlige, mens du tænker på detaljerne på kort sigt.

Planens essens er dets hjerte, dets kød og dets knogle. Det er ikke nødvendigvis et dokument, en præsentation eller en tale eller et resumé Det er hvad du laver og hvad skal ske. Udgangen af ​​det kan variere. Den faktiske fysiske eksistens kan være lige så simpel som tankerne i dit hoved i begyndelsen, og jeg håber virkelig - vil hurtigt blive en samling af ord og billeder og numre, du holder på din computer.

Planens hjerte: Kernestrategien

1. Hvem du er. Som en virksomhed, hvis du er en, eller en person, hvis du lige er begyndt en personforretning. Det er din identitet. Dit DNA. Især hvad du gør godt, anderledes, bedre; langsigtede mål. Mål. Drømme. Hvad kan du lide at lave. Vær opmærksom på det også; det vil sige, tænk over, hvem du ikke er, hvad du ikke har det godt.
2. Hvem du når. Det er en kunde, et firma, der køber hos dig, en kunde, en modtager. Dit målmarked. Forresten er det svært at trække det fra hinanden, hvordan de finder dig, hvordan de ved hvem du er, og hvad du gør. Hold fokus i tankerne: Hvem er dit mål, og hvad er anderledes med dit mål, der mindsker fokus bedre. Hvem når du ikke med vilje? Hvordan er dit mål anderledes end resten?
3. Hvad du gør for dit mål. Fyld et behov, udfør en tjeneste, giver en fordel. Hvilken virksomhed er du i ? Tænk også på fokus, hvilket betyder hvad du ikke gør for din kunde.

Du kan nok se her, hvorfor jeg kan kalde disse elementer identitet, marked og tilbyder - flere standardbetingelser, der lader mere MBA-lignende. Jeg kan også kalde dem tricameral heart af planen.

Er denne strategi? Måske, når det gøres godt. Strategien er fokus. Gør hjertet af din plan strategisk ved at fokusere mere snævert på de vigtigste elementer. Begræns din følelse af identitet for at fokusere på kernekompetencer, hvad der virkelig gør dig anderledes. Koncentration er magt. Begræns dit marked til et fint skåret målsegment, de mennesker og virksomheder, der virkelig har brug for dig og vil have dig - dem der virkelig får det. Begræns dit tilbud for at sætte dig selv adskilt, differentiere, position dig selv godt. Det er hvad du ikke gør, og hvorfor ikke. Fokus på din virksomheds unikke nøgler til succes. Modstå fristelsen til at behage alle, gøre alt, tilbyde alt. Kød og knogler Forudsætninger

.

1. Angiv altid dine antagelser, og hold den liste på forsiden af ​​din plan. Ting ændrer sig altid. Når du noterer dine antagelser, kan du huske at gennemgå dem ofte. Gennemgangsplan . Det er vigtigt. Ingen måde omkring det. Du må ikke lave en plan uden planlægningstider for at gennemgå planen og dele resultater med deltagere og foretage korrektioner. På Palo Alto Software gjorde vi det den tredje torsdag i hver måned i årevis. "Vi" var de mennesker, der løb selskabet, tre eller fire af os i de tidlige år, fem eller ti senere. Hvert kvartal skal du grave i strategien. Og du skal indstille disse skemaer til revision forud for tiden, så alle ved og kan planlægge i overensstemmelse hermed. Her skal ledere følge fremskridt mod mål og dele med jævnaldrende og koordinere. Gennemgå milepæle, gennemgå resultater, gennemgå ændrede antagelser.
2. Metrics. Det starter med penge. Salg. Omkostninger. Udgifter. Skatter, renter, overskud. Aktiver, passiver, kapital. Det koger ned til penge i banken, cash flow. Men vær kreativ, ud over penge: Tænk på chauffører, ikke-monetære målinger, som kunder, leverancer, klager, opkald, præsentationer, ture, måltider, serverede, klientfirmaer, gentag forretninger, uanset. Alle har brug for beregninger. Du vil kunne spore fremskridt, husk?
3. Hvem gør hvad. Kald det ledelsesteam, ledelsesstruktur, organisation - det koger ned til hvem der gør hvad. Hvem bestemmer? Hvem er ansvarlig for hvilke målinger?
4. Når ? Hvem gør hvad hvornår. Milepæle. Datoer og frister. Konkrete detaljer.
5. Hvor meget koster det ? Hvem gør hvad hvornår; hvor meget vil det koste; og hvor meget vil det generere? Budgetter. Prognoser. Bind konkrete detaljer i forbindelse med forretningsaktiviteter, opgaver, ledere. Din plan skal forlade spor.
6. Resten: Klæd det op Afskal planen fra dressingen. Planen er hvad, hvorfor, hvordan, hvem og hvor meget. Dressing understøtter information.

Dette er vigtigt: Form følger funktion. Så selvfølgelig vil du have en plan, uanset hvem du er eller hvor stor eller hvor ny din virksomhed er. Det betyder dog ikke, at alle skal have den fulde formelle forretningsplan med alle de støttende oplysninger.

Du kan f.eks. Løbe eller vokse eller starte din egen en person forretning. Du føler dig meget komfortabel med at kende dine kunder og dit marked, og du har en strategi. Hvorfor skriver du alt dette ned, formaliserer det, laver et stort projekt, som du ikke virkelig har brug for? Ingen god grund. Planlægning handler om de beslutninger, det medfører, det handler ikke om at vise din viden.

Eksempel: Du laver en ny kaffebrydning i Bend, Oregon. Det er bare dig og din ægtefælle og et nært familiemedlem, der også investerer. Du vil udvikle din strategi og kontantstrøm fremskrivninger og beslutte hvem der vil gøre hvad, og du vil spore fremskridt mod mål, så du har brug for en plan. Men det kommer ikke til at være et formelt forretningsplan dokument med en tung markedsanalyse og konkurrencedygtig analyse. Det vil blive på din computer. Du må eller måske ikke lave et specielt forsknings- og analyseprojekt til denne plan, men på den ene side har du det godt med din følelse af markedet og strategien du udvikler. Så hvis du ikke behøver at gøre det den formelle plan, fordi du ikke er forpligtet til af investor eller bank, så gør det ikke. Og når du ønsker at gøre planen, fordi tingene ændrer sig (måske går du ind i en konkurrence, eller leder efter en investor, eller banken beder om det), så tager du det næste skridt med at udvikle dokumentet med alle de

Du gør hvad virksomhedens behov kræver - ikke mere, ikke mindre.