Form følger Funktion |

Din forretningsplan er ikke mere end hvad du skal bruge til at drive din virksomhed. I starten kan det være lige så enkelt som et elevtal, som forklaret i kapitel 5. At kunne tale gennem disse nøglepunkter: kundehistorien, hvad der gør dig unik, hvordan du fokuserer og hvad du fokuserer på, og hvis det kommer til det, er du tæt på - hvad du vil have fra den, der lytter.

Eller det kan være en simpel salgsforventning og måske en brændingsrate i starten, fordi du ved hvad du laver - Måske har du allerede gjort det i årevis, og du behøver ikke at verbalisere det lige i øjeblikket - og du sætter disse tal ned og begynder at spore dem.

Planlægning kommer i mange former. Tænk på det som analogt med bevægelse i atletik. I så mange forskellige sportsgrene præsterer vinderne bevægelsesøkonomi, gentaget muskelhukommelse. En anden måde at se på det: i design og mekanik er jo færre bevægelige dele jo bedre. Hvis du er nødt til at skubbe konceptuelt for at se nøglepunkterne, skal du skrue ned på de elementer, du vil kunne spore og derefter besøge.

Det handler ikke om teksten eller formen af ​​sagen, før det bliver relateret til fungere. Når du laver en forretningsplan som en del af en graduate business school class, så ja, det skal være komplet og se godt ud og læse godt; redigering og formatering. Når du laver en plan for en investeringsgruppe, der skal passere den mellem partnerne, så er det vigtigt. Men du ønsker ikke at blive rammet ned i format, når det bare er dig og din ægtefælle, og du vil bare tænke på hvad der kræves.

Så planen er en samling koncepter i midten, omgivet af specifikationer, der skal være færdig. Omkring kernen sætter du en samling af målinger, der skal måles og spores (mange af dem er salg, udgifter og lignende, men ikke alle), opgaveopgaver og ansvar for forskellige personer, datoer og deadlines, budgetter og så videre. Det er din plan.

Fra denne kerneplan spinder du forskellige output. Du tager højdepunkterne i planen og 60 sekunder eller så for at forklare det i et elevtal. Det er en udgang. Eller du skriver det hele ud forsigtigt og tilføjer supplerende oplysninger om markedet og branchen og baggrunden for ledelsen, og det er et plandokument. Eller du laver en 20-minutters 10-slide sammenfatning med PowerPoint eller Keynote dias, og det er en tonepræsentation for potentielle investorer. Eller du opretter et brev eller dækker e-mail, om en side eller så sammen med et 5-10-siders skriftligt resumé, og det er et sammendrag. Eller hvis du ikke gør nogen af ​​dem, beholder du simpelthen denne plan som en samling af kuglepunkter, billedfremskrivninger og en liste over ting, der skal foretages af hvem og hvornår og for hvor mange penge og deler det med dit team. I sidstnævnte tilfælde redigerer eller sletter du aldrig eller sveder sidens overskrifter og sidefodre eller skriftstørrelse. Du bruger det bare til at styre din virksomhed, Bemærk, at ingen af ​​disse udgange står som noget du gør i stedet for planen. Og ingen af ​​disse output er virkelig planen. Planen eksisterer i centrum, og du skaber output efter behov.

Med alle disse forskellige iterationer og output, skal du altid holde antagelser øverst, hvor du kan se dem for hvert gennemgangsmøde. Det er en af ​​de væsentlige fordele ved planlægningen som de går i gang med de mere traditionelle metoder.

Jeg løb en virksomhed i årevis, hvor planen kun blev delt mellem mig og min kone, for det meste, forbedret ved salgsprognoser og brændingsrate. I løbet af de formative år var der ikke behov for noget andet. Da det var tid til en elevator tale, kunne en af ​​os gøre det. Da der var behov for en skriftlig forretningsplan - kom det først op, da vi først opstillede handelsskranken for at kunne modtage kreditkort i 1988 - så slog vi os et stykke tid og skrev det som det var, konceptuelt, på det tidspunkt. Vi vidste altid, hvad vi ønskede at gøre, men vi vidste også vores nøgleantagelser, og vi sporet dem, da de ændrede sig, og reviderede planen. Meget af det var verbalt, mellem to personer.

Efterhånden som virksomheden voksede, ophørte den verbale plan med prognosen at fungere. Ting blev mere komplicerede. Medarbejderne havde brug for at vide om planen og deltage i dens dannelse og derefter dens gennemførelse. Så vi flyttede det til kuglepunkter på computeren og bundet dem til prognoser og begyndte at spore i en gruppe mere detaljeret.

Vi begyndte derefter at gøre årlige planer mere formelt, skrive kapitler og gennemføre revisionsmøder hver måned. Med hver årlig plan ville vi gå ud og tage et nyt friskt kig på markedet. Vi havde folk ikke andet end markedsføring, og de udviklede segmenteringer og prognoser og understøttende oplysninger. Det var en del af deres arbejde.

Er du ved at anerkende dig selv et sted langs denne linje?

Til sidst ønskede vi at medbringe udenlandske investeringer. Det var under dotcom-boomen, da værdiansættelserne var meget høje, så vi troede, det ville være en god tid at låse i værdien med nogle penge ud. Vi udarbejdede meget formelle planer hver tredje måned i den periode. Talen er ikke i stedet for planen, og banen er ikke i stedet for planen, men det betyder ikke, at du planlægger eller ikke planlægger, om ingen uden for dit firma vil læse om det. Din plan skal altid være der som kilde til disse output, så du er klar til at producere dem, når du har brug for det.