Justering af salgsplanen

I betragtning af, hvad der er sket med salgsresultaterne, viser plan-as-you-go planlægningsprocessen i dette eksempel, at systemsalg går dårligt, men der er andre salg, der kan løse problemet.

Skifter du planen? Det er her ledelsen kommer ind. Få folk sammen og tale om det. Hvorfor er systemets salg så meget mindre end planen? Var forudsætningerne forkerte? Var planen for optimistisk? Er der sket noget - ny konkurrence, for eksempel eller ny teknologi, eller noget andet - at ændre situationen som planlagt.

Hvad med folkene? Her er hvor du skal klare forventninger og opfølgning. Har du beregninger på salgspræsentationer, kundeemner, lukkede priser? Har folkene udført, men bare ikke få salget? Var din pipeline antagelse forkert?

Lad os sige, at vi beslutter at justere salgsforventningen for at absorbere nogle ændrede antagelser. Næste illustration viser den nye salgsforventning efter justeringer.

Illustrationen viser den reviderede plan i april- og maj-kolonnen, selv før de sker, for at afspejle de ændringer, der blev vist i januar-marts-perioden. Hvorfor skulle vi arbejde med en forældet plan, når situationen er ændret.

Blæser dette planen sammen med faktiske sammenligninger i de kommende måneder? Ikke hvis du foretager ændringerne korrekt, hvor alle på holdet er opmærksomme på dem. Du fortsætter med at flytte din plan fremad i tiden og revidere for fremtidige måneder.

I sidste ende er det ikke et spil. Så hvad hvis du ændrer scoring i midten. Pointen er at styre virksomheden bedre. Da selskabet vidste, at salget ville falde ned, har det planlagt det og foretaget en revideret prognose i aktualsområdet. Den samme revision påvirker det forventede overskud, balancen og - vigtigste - kontanter.