De 4 største forretningsmæssige fejl i hele tiden (og hvad du kan lære af dem) |
Hvordan man bliver en succesrig frisør! Hvordan opnår man succes i en hvilken som helst virksomhed?
Da jeg begyndte i erhvervslivet, var jeg naiv. Strike det - jeg var uklar.
Faktisk vidste jeg mindre end ingenting om at drive en virksomhed, og det vidste jeg ikke engang. Dengang, i min 20'erne, døver jeg først og fremmest i alt, hvad jeg gjorde, arme og ben flailing. Jeg var helt hjerte og ingen hjemmearbejde. Jeg troede, at jeg med tilstrækkelig lidenskab og indsats ville lære, hvad jeg havde brug for at kende undervejs.
Det gjorde jeg til sidst - men det var næsten altid den hårde vej.
Nogle gange betaler det sig for at hoppe ind med lukkede øjne. For eksempel, når du dyk ud af et fly. Det tog mig år at lære, at det næsten aldrig er en god idé at gå i blind, når du starter en virksomhed.
I starten vil du blive udsat for snesevis af nye udfordringer hver dag. Jeg tænkte altid, hvis jeg ville vide, hvad der var kommet, jeg kunne aldrig have taget springet. Men der er stor forskel på at være forberedt og forsætligt uvidende. Mit nye motto er: "Forvent det bedste, men forbered dig på det værste." (Jeg har mange mottoer.)
Gør mig ikke forkert - at lære af fejl kan være værdifuldt. Men der er to måder at gøre det på: gør din egen (som jeg gjorde) eller lær hvad der kan gå galt ved at studere disse fyre:
Billede via
CASE STUDY # 1: PETS.COM
Hvis du var omkring til dotcom-boom ved århundredeskiftet, husker du plakatbarnet i den efterfølgende buste. Det var en sokdukke.
Da Pets.com-marionetten ikke lavede optræden i virksomhedens egne reklamer, interviewede han tv-programmer som Nightline , Good Morning Amerika og Lev med Regis og Kathie Lee . Macy's Thanksgiving Day Parade 1 indeholdt endda en ballon skabt i sit billede. Sokkeduftens mest bemærkelsesværdige udseende var i en øjenbryn-raise $ 1,2 millioner annonce fremhævet i 2000 Superbowl.
Og … virksomheden var ude af drift senere på året.
Hvad gik forkert?
En del af problemet var, at virksomheden købte sig i sin egen hype, men den større synd var, at Pets.com's ejere - Hummer Winblad Venture Partners - ignorerede fundamentet. I et skridt, der kan beskrives som grov uagtsomhed, forstyrrede Hummer Winblad ikke nogen selvstændig markedsundersøgelse i sit skub til en IPO. Var der endda kunder til hjemmet levering af falske mus og gummi knogler? Og hvad så?! Og netop sådan forsvandt 50 millioner dollars af investormidler i historiens kattebakke.
Aftagningen: Undgå at ignorere fundamentet
Gør din markedsundersøgelse og udvikle en forretningsplan, inden du åbner dine døre. Selv en sokdukke kender det.
Billede via
CASE STUDY # 2: EDSEL
Hvad er værre end ikke markedsundersøgelse? Tilbringe en formue på det og derefter afvise det. Det var det, som Ford Motor Company gjorde, da det introducerede Edsel i 1957.
Under efterkrigstiden i midten af 1950'erne var Ford bekymret for, at nybegynderede forbrugere handlede deres gamle Ford til biler fra rivaliserende mærker. For at konkurrere brugt virksomheden millioner af dollars til at sende sine forskere ind på banen med det formål at udvikle et nyt mid-priced mærke, der ville udfylde kløften i sin egen bilstamme.
Men i løbet af Edsels treårige løb klarte Ford kun at aflæse 118.000 af dem. Virksomheden tabte $ 250 millioner på debacle-et beløb svarende til mere end 2 milliarder dollar i dagens dollars.
Hvad gik forkert?
Nå for en ting, navnet. Fords reklamebureau - Foote, Cone & Belding - opfordrede sine medarbejdere til at foreslå navne til den nye bil, der tilbyder vinderen en bil af deres egen som prisen. Af de 18.000 navne, der hældte ind, slog firmaet ned til ti udsigter. Denne liste omfattede fremtidige klassikere som Henvisning , Corsair, og Pacer . Finalisterne blev præsenteret for Fords eksekutivkomité i november 1956. Udvalget kunne ikke lide nogen af dem. Fords frustrerede formand, Ernest Breech, spurgte udvalget højt: "Hvorfor kalder vi det ikke Edsel (efter grundlæggerens sen søn og tidligere præsident, Edsel Ford)?" Det var mindre et spørgsmål end en kommando. Da Ford's public relations manager, C. Gayle Warnock, fik vind af beslutningen, sendte han et enstedsmemo til projektchef Richard Krafve: "Vi har lige mistet 200.000 salg."
Takeaway: Se bort fra din Egne markedsundersøgelser
Ignorer din forskning, og du vil som Time Magazine beskrive Edsel i 1959, der ligner "en Oldsmobile, der sukker en citron."
Billede via
FAGSTUDIE # 3: NEW COKE
På trods af udviklingen af et mærke, der var synonymt med sodavand, besluttede Coca-Cola Company at skrabe sin underskriftdrink i 1985 og begynde med et produkt, der blev betragtet som New Coke.
Ved slutningen af 1970'erne, Coca-Cola mister markedsandelen til rivaliserende PepsiCo. Pepsi havde overhalet sin hovedkonkurrent i supermarkeder og var rettet mod Coke's overlegne tilstedeværelse i automater og fastfoodsamlinger. Koks markedsundersøgelse viste, at problemet var dets smag: kunder udviklede smag til sødere smag, og Pepsi var ved at udnytte de skiftende smag. Koks svar var at introducere en drink, der var endnu sødere end Pepsi. Ny Coke overgik både den oprindelige formel og Pepsi i smagstest - med en kilometer. Et år efter New Coke's udgivelse steg Coca-Colas salg 8 procent i forhold til året før. Men så begyndte backlashen. Kunder, der var loyale over for mærket, begyndte en vokal kampagne for at bringe deres elskede Coke tilbage. For at appease dem, genindførte virksomheden den gamle formel som Coca-Cola Classic. Nyt salg af koks, der var nosedived som det tidligere produkt, genvandt sin tidligere markedsandel og derefter nogle. New Coke blev rebranded Coca-Cola II i 1992. I 2002 var New Coke død.
Hvad gik der galt?
Coke undervurderede kraften i brand loyalitet. Smag handler ikke altid om den egentlige smag. Det var især tilfældet med Coke's kunder i det sydlige USA, hvor firmaet er baseret.
Fordi Coke kunne genvinde sin tidligere herlighed, troede nogle, at hele New Coke Fiasco var en marketingfrakt. Det var det ikke. Virksomheden lukkede bare ud. Plus, Coke havde hundredvis af millioner af dollars til rådighed for at afværge stormen. Hvis kun vi alle kunne være så heldige.
Takeaway: Må ikke rod med en god ting
Der er faktisk et par takeaways her. Den første er: hvis du laver noget godt, fortsæt med at gøre det. Den anden er at ikke tage dine loyale kunder for givet. Hvis du bryder en af disse testede regler, vil du sandsynligvis ikke blive så heldig som Coke gjorde.
Billede via
. CASE STUDY # 4: JCPENNEY
Du har set det før -virksomheden, der ikke ved hvad den vil være Er det en tøjbutik eller en neglesalon? Er det en deli eller et kasino? Disse typer forretningskonfigurationer lykkes sjældent. Kunder vil gerne vide, hvad de får.
Så hvad syntes JCPenney? I årtier var JCPenney gå-til-rabat tøj forhandler. Når du handlede hos en af virksomhedens 1.000 + stormagasiner, vidste du, hvad du ville få: lave priser.
Men det hele ændrede sig, da virksomheden hyrede den tidligere Apple-detailchef Ron Johnson til at overtage som administrerende direktør i november 2011. I 2012 faldt JCPenys salg mere end 20 procent, og aktiekursen havde faldet 30 procent. I begyndelsen af 2013 var Johnson ude, og et århundredes succes var blevet udslettet i løbet af lidt over et år.
Hvad gik forkert?
Johnson lavede flere hovedskrammeændringer i sin barmhjertige korte periode, herunder ophugningsrabatter i til fordel for noget, han kaldte "fair pricing", ændrede firmaets logo for tredje gang om tre år og skubbet for mærker som Levi's at åbne deres egne "mini-butikker" inden for JCPenney-stederne (en ide baseret på Genius Bar-modellen i Apple Stores). Værre blev han fri af praktisk talt alle, der vidste noget om tøjforretninger, herunder 600 folk fra selskabets Texas hovedkvarter og tusindvis af mellemledere over hele landet. Han fyrede endda virksomhedens reklamebureau for lang tid. I takt med den teknologiske industri var Johnson bekendt med alt, hvad han gjorde, var en stor fejl.
Takeaway: Forsøg ikke at være noget Du er ikke
