Hvorfor Mentorering er afgørende for din virksomhed: Del 2 |

I del 1 af denne tredelte serie etablerede vi, at mentor er processen med at dele visdom, vejledning, retning og lærte teknikker med udpegede grupper og individuelle holdmedlemmer. I modsætning til folkelig tro har mentorarbejde kun lidt at gøre med at indvarsle greenhorns i det herlige lys af opdagelse. Det udvikler snarere fremtidige ledere, fremmer tilbageholdelse af nøgleaktører og formidler kritisk viden, der er afgørende for organisationens vækst. Ansat korrekt, det er en stor fordel for den person, der bliver mentoriseret, mentoren og organisationen som helhed.

I del 2 vil vi se på de forskellige typer mentorskab og hvordan de passer ind i din specifikke organisationsordning. Når alt kommer til alt, hvad er det godt for dig, din sekretær og en leveringsmand?

Vi begynder med at dele mentorprocessen i overensstemmelse med dens struktur. F.eks. Involverer uformel mentorvirksomhed improviseret, uoprettet, løst organiseret interaktion mellem enkeltpersoner, som regel søger en persons erfaring og viden. Søgeren kan nærme sig det kyndige individ, eller omvendt. Overførslen af ​​information er uovervåget og er generelt afhængig af begge deltageres tid og tilgængelighed.

Omvendt henviser formelle mentoring til tildelte forhold, der overvåges af organisationen og styres af forberedte øvelser, dokumenter og software designet til at forbedre medarbejderudviklingen på en planlagt, specificeret målbar måde.

Tænk på, at den gamle journalist tager den nye rekrutter under sin fløj. I en uformel, frivillig situation kan den gamle journalist henvende sig til den nye rekrutter, fordi han ser løfte i den unge udsigter, eller værdsætter sin vilje til at lære. Eller det kunne være omvendt, hvor den unge udsigter udpeger den gamle erfarne journalist, i håb om at få fat i sin visdom og erfaring. Uanset hvad er udvekslingen spontan og uformel. Alt dette ændrer imidlertid, når virksomheden anvender et mentorprogram og formelt tildeler den unge udsigten til den specifikke træner. Virksomheden overvåger processen, forventer ansvar fra begge parter og måler den overordnede effektivitet til fremtidig reference.

Mentoring kan yderligere opdeles i funktionelle typer. Disse er mest udbredte:

1. Peer-to-peer-uddannet mentorforståelse … mentoren og jævnaldrende (på hans eller hendes niveau) hjælper hinanden med at lære og udvikle passende færdigheder og viden.
2. Senior Executive mentoring … en erfaren, top-level udøvende leder ned i organisationen for at gifte sig med en lovende mellemleder på en bred vifte af ledelsesteknikker, der er specielt skræddersyet til den pågældende organisation. Dette er den mest effektive måde at skabe en mentorkultur på og forhindre "hjerneflugt", som ellers ville opstå, når de øverste ledere trækker sig tilbage.
3. Gruppearrangementer … en enkelt mentor eller et team af mentorer, der arbejder med grupper på fem personer og ovenfor, i formelle omgivelser med et specifikt mål i tankerne. Dette mål kunne være en reduktion af fravær eller ulykker eller kundes utilfredshed. I begyndelsen vil gruppen udpege visse parametre for interaktion som f.eks. Et åbent forum eller et anonymt spørgsmål og svar. Gruppeledning er selvfølgelig bedre egnet til større organisationer med afdelinger og / eller divisioner, der står over for lignende udfordringer.
4. Kundeservice mentoring … på mange måder er dette nyt. Traditionelt blev en ekstern konsulent, seminarhøjttaler eller anerkendt industriekspert bragt ind for at gennemføre en række træningssessioner med det formål at forbedre organisationens påskønnelse og respons til eksterne kunder. Men som banebrydende organisationer, der står over for konkurrence på alle sider, er blevet mere opmærksomme på den kritiske rolle kundernes engagement spiller i overlevelsen og den endelige succes i en organisation, har mange virksomheder udviklet heltidshold, der går fra afdeling til afdelingsuddannelse teammedlemmer på den kritiske rolle, de spiller for at forbedre kunderelationerne.Her er en typisk jobbeskrivelse for en kundeserviceleder og mentor: Giver det daglige lederskab til kundeservicepersonale for at imødekomme kundernes forventninger. Sikrer rettidig behandling af kundeordrer og hjælper med at løse kundekonflikter. Identificerer system- og workflowforbedringer for at forbedre teamets effektivitet. Udvikler og gennemfører løbende møder for at forbedre virksomhedens lydhørhed over for både interne og eksterne kunder.
5. Teknologiledning … et løbende værktøj og systemorientering for holdmedlemmer, der hver dag skal interagere med teknologi. Det er ingen hemmelighed. Mange Babyboomers løber fra den nye teknologi. Mellem 2000 og 2030 vil antallet af personer i alderen 65 eller ældre i USA fordobles fra 35 mio. Til 72 mio. Eller 20 procent af den samlede befolkning. Nogle af disse personer vil stadig være på arbejdspladsen. Udfordringen for Generation X-ledere vil være at fjerne teknologiske barrierer, der forhindrer disse kloge, erfarne bidragsydere i at give deres alle.
6. Arbejdslivsbalance mentoring … en støttemekanisme designet til at hjælpe holdmedlemmer til at opnå en følelse af harmoni og balance mellem deres arbejdsliv og det personlige liv. Denne mentorproces omhandler specifikke forhold, hindringer og stressrelaterede aktiviteter i et holdmedlems personlige liv og forhold, der hæmmer produktiviteten og den generelle lykke. Mentor sessioner beskæftiger sig ofte med ikke-forretningsmæssige relaterede, hurtige knap-diskussioner som relationer, stresshåndtering, karrierevanskeligheder, åndelighed, ægteskab, børn og personlig vækst … hvilket bringer os til et af de vigtigste aspekter af mentoring: "Til hvem kan Dette kritiske ansvar overlades? "

I vores tidligere diskussion etablerede vi tre komponenter til vellykket mentorskab:

• Kyndige bidragsydere
• Ønsket om at bidrage
• En metode eller et middel, hvorved bidrag kan forvaltes og deles

Lad os nu tilføje en fjerde: Egnethed .

Uanset deres videnniveau kan ikke alle være en effektiv mentor. I din organisation skal du søge efter personer med empati først, gode kommunikationsfærdigheder, for det andet og endelig kendskab til opgaven ved hånden. Alt dette starter med den antagelse, at de har lyst til at dele. I mine tidlige år stødte jeg på en ekstremt dygtig arbejdstager, som ikke ønskede at dele hans viden, fordi han frygtede at blive erstattet af de yngre rekrutter. Hans svar var altid kort og tvetydigt. Han savnede faktisk dage, da virksomheden satte op til formelle træningssessioner. Han var dog for værdifuld til ild (for hans modstand), fordi han kendte oliefelterudstyr bedre end nogen anden.

Men endnu en lavere manager ønskede at træne, fordi det gav ham mulighed for at kalde folk dumme. Han trivedes på enhver interaktion, der fik ham til at kende viden og vigtighed. I nogle tilfælde ville han vildlede og sabotere andres input, i håb om at hæve sin egen status. Han var specielt nedslående til kvinder, og uden nogen lov om seksuel chikane anvendte han sin autoritet til personlig gevinst.

Her er meningen. Du har brug for vejledning i din organisation. Men dårlige mentorer er nemme at komme forbi. Tænk to gange, før du beder nogen om at blive mentor, simpelthen fordi de har omfattende kendskab til den færdighed der er til rådighed. Du kan måske sætte dig op for en retssag. I det mindste vil du skade sammenhængen i din organisation og miste produktive arbejdere til konkurrencen. Vælg mentorer, der er egnede, det vil sige de har empati for deres medarbeiderne, gode kommunikationsevner, kendskab til jobbet og et oprigtigt ønske om at dele.

Næste gang vil vi trække det hele sammen og introducere dig til nogle af branchens bedste praksis inden for mentoring. Indtil da begynder du at sammensætte din korte liste over holdmedlemmer, der passer til opgaven. Husk, det er en investering i fremtiden. Dette vil i sidste ende hjælpe din organisation med at vokse.

Om forfatteren: Leander Jackie Grogan er en tyve års forretningskonsulent og forfatter af What's Wrong With Your Small Business Team [Executive Hardback]. Mere "