Min værste nogensinde forretningsplan Engagement |

Det er ikke for ingenting, at jeg altid siger, at en forretningsplan skal være din plan og ingen andres. Det kan ikke være din konsulents plan. Du skal kende det bagud og fremad og indad ud, eller det virker ikke.

Jeg lærte det på den hårde måde, der sad i venturekapitalkontorer på 300 Sand Hill Drive, Menlo Park, Californien, forretningsplankonsulenten om hale ende af det nye venture team. Jeg havde lavet planen, bygget den finansielle model, skrevet teksten, hyrdet dokumentet gennem den smertefulde spiralbinding og det hele, men jeg var ikke en del af holdet. Jeg ville ikke være. Jeg var stadig på gradu school, fik min MBA, og min del af dette venture var at skrive planen periode. Jeg havde brug for pengene til at betale undervisning.

I mødet efter mødet på venturemomenter ville venturekapitalisterne stille kritiske spørgsmål, og alle hoveder ville vende mig til. Jeg ville svare. Jeg kendte planen, bagud, fremad og indad ud, men jeg var den eneste, der gjorde. Det var min plan.

Det var et godt grundlæggers team. Det omfattede tre Silicon Valley veteraner - en marketing fyr, en teknisk fyr og en deal maker. De havde omkring 40 års computervirksomhed erfaring mellem dem. De havde en god ide og meget vigtigere, et markedsvindue, differentiering og erfaring for at få det til at ske.

De tre af dem kom aldrig rigtigt ind i planen. Det var en forhindring, de betalte mig for at hoppe for dem. Hvert møde skabte nye ændringer, så jeg ville gå tilbage til kældercomputeren på business school og genoprette den finansielle model. Holdet på tre indbefattede ikke en finansiel person til at lære og styre modellen, så det var altid mig, der gjorde tweaking, hvilket betød, at jeg var den eneste, der kendte planen. Jeg ville genbruge min økonomiske model, redigere teksten og offentliggøre en ny version af planen. De læser stykker her og der, kigget på tallene, men de blev med strategien og efterlod detaljerne til mig.

Detaljer, at de faktisk ikke kigget på. De stolede på min trofaste optagelse af deres ideer og min økonomiske modellering. De antog på det tidspunkt, at de var funktioner, der altid kunne delegeres til nogen med særlige færdigheder, mens de genererede strategi på højt niveau.

De blev ikke finansieret. Jeg var skuffet. Når du udvikler planen og reviderer den snesevis af gange og støtter den og forsvarer den gennem de lange møder med formentlig interesserede investorer, vil du have at flyve.

Alle disse år senere er minde om den skuffelse stadig frisk. Jeg lærte min lektion dog, og jeg ændrede min strategi som en forretningsplankonsulent. Fra da af sørgede jeg for, at enhver plan jeg arbejdede på tilhørte - og jeg taler om intellektuel ejerskab her, konceptuel ejerskab - til virksomhedsejere, ikke konsulent.

Hvis du har det luksuriøse budget at betale en udenfor ekspert, konsulent eller forretningsplan forfatter, så må du måske bruge en. Dette kan være en god udnyttelse af arbejdsdeling, og måske kan du løfte en andens erfaring og ekspertise ud. Det vil dog ikke fungere for dig, medmindre du altid husker at det skal være din plan, ikke konsulentens plan. Kend alt i det, bagud og fremad og indvendigt ud.

Tilpasset med tilladelse fra Planlægning Startups Stories. Alle rettigheder forbeholdes