Hvordan stiftere kan blive bedre ledere |

Dr. James R. Bailey, fra George Washington University School of Business og Center for Management Development, London Business School.

Som grundlægger har du sandsynligvis været fokuseret på at skrive din forretningsplan og udarbejde dine økonomiske prognoser for at placere dig selv at få finansiering og styre den daglige minutia for at drive en virksomhed. Men har du tænkt på, hvordan dine lederskabsevner og din evne til at forme positiv virksomhedskultur kan påvirke din opstarts overlevelse?

Den relativt høje startfrekvens er værd at overveje. Tænk på omkostningerne ved dårlig ledelse og virksomhedskultur uovervåget: høj omsætning, frigørelse og mindre produktive medarbejdere og endda reduceret omsætning eller økonomiske sanktioner - bare spørg Uber, hvordan deres lederskabsproblemer påvirker produktiviteten i lyset af, at deres administrerende direktør har trukket sin nylige afgang.

Men ifølge ledelsesekspert Dr. James R. Bailey er der håb for dem, der ved, at de skal forbedre. Dr. Bailey er professor og Hochberg Fellow of Leadership Development på George Washington University School of Business og en fyr i Center for Management Development, London Business School. Han er klar til at frigive en ny bog kaldet "Lessons on Lederskab ", så jeg chattede med ham om, hvordan grundlæggerne forsætligt kan danne en positiv virksomhedskultur, der tilskynder til innovation og produktivitet.

Han siger, " Alle kan forbedre deres ledelsesmæssige færdigheder, hvis de virkelig vil gøre det, og de " Er villig til at øve. Det kommer ikke til at ske natten over. " Så jo tidligere jo bedre, men det er aldrig for sent at tage tid til selvvurdering og forbedring af dine evner. Stiftere af unge organisationer føler sig til tider for, at de er under et mikroskop. Det er rigtigt, dine medarbejdere ser på. De ser til dig for at sætte tonen, ikke kun i form af overordnet strategi. "De første fem personer, du bringer ombord, de ser tæt på dig for at give dem spor eller tegn på virksomhedens tilstand. Hvis du er ivrig, vil de være ivrige, selvom de måske ikke helt kan vide hvorfor. "

Kraften til at sætte en intellektuel og følelsesmæssig tone er langt ud over en administrerende direktør i en enorm organisation, men lederne af små organisationer har en større byrde og en større mulighed for at forme virksomhedens kultur. Og det handler ikke kun om interne arbejdsforhold - den måde dit team føler på at arbejde for din virksomhed, vil påvirke hvordan dine kunder og resten af ​​verden ser, hvad du laver og hvordan du gør det.

Sæt forespørgsel før handling

Dr. Bailey har forsket og undervist om lederskab i mere end 20 år; hans interesse voksede ud af hans forhold til sin far, en gymnasieleder. Hans far var kendt for at behandle studerende, personale og administratorer med respekt og værdighed. Problemer ville komme op, som lavere end forventede resultater. Men i stedet for at pege på fingrene, ville han begynde med at stille spørgsmål som, hvordan kan vi diagnosticere og derefter gennemføre planer for at forbedre problemet?

"Han gik aldrig på heksjager," siger Dr. Bailey. "Han troede på en tilstand af institutionel nåde, der starter med undersøgelse og fører til handling. De fleste ledere begynder med handling og kan så måske ikke flytte til henvendelse. "Dr. Bailey mener, at den første tilgang er modproduktiv, især for unge virksomheder, der er i konstant forandring og vækst.

I mange organisationer er mennesker tror ikke, de vil blive tilgivet for fejl. "Dette skaber en nedadgående cyklus. Det er antitetisk, hykleriets højde for startledere at straffe folk for deres fejl. "

De fejl, Bailey siger, er nødvendige for innovation. For eksempel skabte James Dyson den første bagless støvsuger som et svar på frustration om faldende præstation i sin egen maskine. Men det tog fem år og 5127 prototyper at komme derhen. Det ville simpelthen ikke have været muligt at innovere, hvis Dyson ikke havde været trygge med at lave bogstaveligt tusindvis af fejl.

Evnen til at fremme denne følelse af organisationsgrace eller villigheden til at fjerne de fejl, der rent faktisk fører til innovation, er kritisk, især for grundlæggere, der arbejder med små hold.

Vær en forvalter af følelsesmæssig intelligens

Dr. Bailey hævder, at gode ledere faktisk er kulturelle forandringsledere og ledere af følelsesmæssig intelligens. Kort sagt bør de være på frontlinjen og hjælpe folk med at tilpasse sig konstante skift og omberegninger. Hvis ikke, vil startups finde ud af, at de kæmper for at være kloge og innovative. "Nogle kilder til modstand mod forandring løber dybt, som frygt for fiasko. Folk bekymrer sig om, hvorvidt de vil lykkes med nye muligheder, og det udløser angst, hvilket ikke fremmer præstationer. "

Etablering af nogle enkle rutiner kan hjælpe opstartspersoner, der fremmer en vis stabilitet, selvom tingene ændres hurtigt inden for en ung organisation. "En baseball spiller går igennem nøjagtig de samme kropsbevægelser, hver gang de er i stand til at batse. De svinger et par gange, graver deres pigge i snavset på samme måde, roterer en ankel og sætter op, så alt er det samme, så de kan fokusere på én ting: bolden. "

For at sætte et endnu finere punkt tænk på de rutiner, du har oprettet i dit personlige liv for at reducere stress. Jeg lægger mine nøgler på samme sted hver gang jeg går i min hoveddør, så jeg simpelthen ikke har nogen hjernekraft på en nøglejagt ved daggry. Barack Obama og Mark Zuckerberg er kendt for at have næsten det samme tøj hver dag.

Hvorfor? Så de kan fokusere deres beslutningsstyrke på ting, der virkelig betyder noget. Dr. Bailey foreslår at give dine medarbejdere den samme frihed ved at opfordre dem til at skabe rutiner omkring regelmæssigt forventede opgaver og begivenheder. De er mere tilbøjelige til at være fleksible, som din organisation ændrer sig, hvis de ikke skal genopfinde hjulet rundt om deres grundlæggende pligter hver dag.

Kilde.

Prøv en evolutionær (ikke revolutionær) tilgang til forandring

Ledere ville gøre det godt at huske, at al forandring er tab-endog positive, som forfremmelser kan føles som tab, fordi rutinerne forstyrres. Folk er nødt til at overgå fra at gøre arbejde, som de forstår og har haft succes med, mod det ukendte. De bliver nødt til at opbygge nye systemer og relationer - og de vil sandsynligvis snuble lidt først.

Dr. Bailey siger, at når grundlæggerne møder modstand mod forandring, bør de passe på at give nyhederne og dens forgreninger på små og fordøjelige måder. Tag tid til at styrke ideen om, at holdet har og vil have de ressourcer, de har brug for; der er sandsynligvis endda solide eksempler på tidspunkter, hvor de allerede har overvundet udfordringer eller fundet måder at forny.

Påmindelse om dit hold af disse succeser, siger Dr. Bailey, faktisk fører til en dopaminfrigivelse i hjernen, som udgør et bedre grundlag for introducerer det næste lille skridt.

"Denne tilgang giver folk tid til at tilpasse sig, så de ikke er så bekymrede over at fejle. Det er faktisk en evolutionær snarere end revolutionær tilgang til at styre forandring. " Så undgå at tabe fejende og potentielt chokerende meddelelser, før du overvejer hvordan du vil have din besked modtaget. Du skal også gå på linjen mellem at styre informationsflowet og ønsket om gennemsigtighed blandt dit team. Men hvordan kan startups undgå at blive slået ned i konstant forarbejdning? Det er en god start at ansætte det rigtige hold. Mennesker, der er tiltrukket af arbejde for små virksomheder og startups, har generelt en stærkere risikovillighed, hvilket øger deres naturlige risikotolerance højere. Men på den anden side skal du balancere dit team.

Nogle specialiseringer er mere tilbøjelige til at tiltrække flere risikovillige personligheder. "Maler ikke de mere konservative medlemmer af teamet som skræmte skolebørn, der har brug for beskyttelse, men balancér disse personligheder med dem, der har større risikotolerance, så der ikke er en uformel hakkeordning."

Lav også sikker på at du tager tid for alle på dit hold til at møde nye potentielle hyrder for at se, hvordan de meshes. Spørg adfærdsmæssige interviewspørgsmål, der fokuserer på at få kandidater til at fortælle historien om, hvordan de rent faktisk håndterede en reel situation, snarere end at give dem en platform til at fortælle dig, hvad de tror, ​​du vil høre. Sørg for at stille spørgsmål, der giver dig oplysninger om, hvordan de har håndteret forandring og kvaliteten af ​​deres arbejdsrelationer med tidligere kolleger.

Dr. Bailey advarer også grundlæggere om at ansætte folk, de kender, især hvis de ikke passer fint. Det kan virke lokkende at ansætte nogen, der kender dig og er begejstret for din opstart, men på et tidspunkt spilder du tid og ressourcer, hvis du ikke har fokuseret på at ansætte de praktiske færdigheder, som du rent faktisk skal køre din virksomhed.

Bekræft dine mangler

Forvaltning af forandringer er generelt lettere for ledere, som har dyrket deres teams tillid, og hvis medarbejderne har den forstand, at grundlæggerne arbejder med integritet. En af de bedste måder at blive betragtet som autentisk er faktisk at være autentisk.

"Gode ledere afslører deres svagheder - alle ved, at du har en. Hvis du ikke afslører, er du uheldig. Hvis folk ikke stoler på dig, vil de ikke følge dig. "

Selvopdagelse er humanisering, og det er grundlaget for at ansætte på områder, hvor ekspertise mangler.

Kilde. Overvej tidligere premier Det Forenede Kongeriges minister, Margaret Thatcher, for eksempel. "Hun var kendt som jerndame. Unbendable. Brutal. Hun ville udspille personale og dignitaries, "siger Dr. Bailey. Thatcher anerkendte denne akilleshæl, og heller ikke ønskede eller kunne ikke ændre sig.

"Men hun var kunnskapsrik nok til at finde nogen, der kunne håndtere den brændte jord og genplantning. Hendes stedfortræder, William Whitelaw, ville følge hende for at minde dem, som hun fornærmet, at Thatcher faktisk beundrede og værdsatte dem. "

Thatcher sagde berømt," hver premierminister har en Willie. "Det er en god påmindelse om at anerkende dine mangler og gøre sikker på at du ansætter for at kompensere for dem.

Dr. Bailey siger, at alle har et loft, men de fleste arbejder markant under deres potentiale og får plads til at forbedre deres ledelsesevne. Sæt nogle mål for dig selv omkring at fremme en kultur af tilgivelse for fejl. Brug disse fejl som muligheder for at hjælpe dit team med at vokse og forbedre - og vær ikke bange for at anerkende dine egne svagheder.