Iværksætterprofil 2: Ekspert |
Ivã, o terrível
Dette indlæg er det tredje i en serie om ial DNA - en udforskning af, hvad der gør s forskellig fra hinanden. Hvis du ikke allerede har det, kan det være nyttigt at læse Første indlæg, "Kender du din BOSI-profil? Din investor gør
"Promoter" møder deres modsatte, når de støder på ial Profile # 2 - "The Expert." Som du måske har gættet, "The Expert" pumpes fuld af, hvad vi kalder "Specialist DNA. "Data viser, at Specialist DNA er den mest dominerende adfærdsprofil i skibet. Det er Primær DNA af 45% af alle s. For at give dig et indblik i denne adfærdsmæssige gruppe, introducerer jeg dig til Sue. Hvis du finder dig selv resonerende med Sue, er chancerne, at du har Specialist DNA som din primære eller sekundære adfærdsmæssige egenskab. For at finde ud af, tag den gratis BOSI-vurdering.
I modsætning til Omar, hvem der var lidt ved ial-buggen tidligt i hans liv, kom Sue ind i skibet som en eftertanke. Hun gik igennem mange års skolegang, lærlingeuddannelse og træning på arbejdspladsen, før hun oprettet sin egen butik. Sue gik oprindeligt til skole for at være en CPA. Hun studerede flittigt, fik gode karakterer og gik til arbejde for et stort regnskabsfirma. Flere år siden beskæftigede sig med sit firma, havde Sue den fornemmelse, at at være sin egen chef ville give hende en meget bedre livskvalitet (og indkomst) end hendes arbejdsgiver leverede. Sue fretted et stykke tid om at forlade sikkerheden i sit behagelige job. Trods alt anerkendte hun fordelene ved at have et talentfuldt supportteam, en stor løn, gode frynsegoder og en anstændig vækstbane. Men i sidste ende besluttede Sue, efter flere måneder med at tænke, at planlægge og gennemføre analyse af sin forretningside, at starte på sin rejse. Hun var endelig overbevist om, at det var tid til at kalde sine egne skud.
Det tog Sue lidt længere tid at trække udløseren på sin ial karriere, fordi hun er kablet til at være mere analytisk og risikere uensartet end Omars af verden. Hun ser sig selv som forsigtig, strategisk og værdisikker. Disse træk havde tjent hende godt, og hun planlagde at henvende sig til en karriere i erhvervslivet på samme tankevækkende måde, der førte til hendes faglige succes. Da det var tid til at åbne dørene for hendes firma, gjorde Sue alle de ting, som hun skulle gøre. Hun prickede alle sine "Jeg er" og krydsede alle sine "T'er". Hun bestilte visitkortene, havde en hjemmeside og en brochure oprettet. Hun tog endog gule sideannoncer ud og fulgte industristandardprotokoller til markedsføring og reklame. Men i sidste ende fandt Sue sig en noget ubehagelig forretningsmæssig virkelighed - bly generation.
Sue blev medlem af flere lokale netværksorganisationer. Hun gik ud og mødte de vigtige folk i byen, og hun støttede nogle lokale forhold. Hun gjorde alt, hvad hun kunne tænke på for at fremme sit firma. Men hver gang hun blev udsat for en stærk markedsføringsmulighed, fandt hun alle sine konkurrenter der også! Sue voksede frustreret og begyndte at tænke på alle i sin branche som en marketing copy-cat. Sue havde ikke noget imod at markedsføre sin forretning, men hun foragtede at sælge. Visioner fra brugt bilforhandlere og påtrængende timeshare-promotorer blinkede i hendes tanker, når hun måtte "sælge". Hun foretrak meget at generere ny forretning gennem henvisninger og netværk. Hun elskede ikke andet end at blive opfattet som eksperten i rummet - og at få folk til at gå hen til hende og spørge hende om oplysninger om hendes forretning. Det er en af grundene til, at hun gjorde nogle lokale og regionale taler om hendes ekspertiseområde - beskatning. Begivenheder gav hende mulighed for at erhverve nye kunder uden at være pitchman som Omar.
Sue handlede alt om flittigt arbejde på lang sigt. I historien om skildpadden og haren var Sue bestemt skildpadden. "Langsom og stabil vinder løbet" var hendes motto. Hun fortalte hende: "Jeg vil ikke lave en masse risikable markedsføringsinitiativer og miste min skjorte (og omdømme) i processen. Hvis jeg bare leverer fremragende service til hver klient, vil min virksomhed vokse, fordi folk vil tale om deres gode erfaringer. "Sue dabbled i sociale medier et stykke tid. Hun oprettet en virksomhed Facebook side, Twitter feed og LinkedIn profil. Hun fulgte de trinvise planer, som de sociale medier eksperter lagde op. Hun bogførte. Hun tweeted. Hun delte engagerende indhold og gjorde sit bedste for at gnide samtalen. Men af en eller anden grund var det bare ikke at få trækkraft. Hun gjorde alt ved bogen - men ikke at få det gennembrud, som andre s fik.
"Hvad giver?" Sue undrede sig. "Disse andre virksomhedsejere med en femtedel af min ekspertise og et dumt produkt får alle slags tilhængere og aktiviteter gennem sociale medier. Måske er det bare mig. "
Da det var tid til at tilføje til Sue's team, prioriterede hun ansættelse af administrativt personale. Sue følte sig godt tilpas med at overdrage ansvaret for aktiviteter som telefonsvarer og daglig opgaveadministration. Og selvom mange af sine konkurrenter havde robuste ledelsesteams med højtydende ledere, så fandt Sue netop ikke et sted til det i sin virksomhed. Hun foretrak at være den ene i charge. Hun kunne ikke lide mange mennesker, der gav sine risikable ideer og greb på rattet. Sue værd at holde en tæt knytnæve omkring virksomhedens økonomi, drift og forretningsudvikling. Mens hun hyrede en kontorchef og marketingchef, bliver sandheden fortalt, de var bare fancy titler. Virkeligheden - der er ikke sket noget signifikant i firmaet uden Sue's stiltiende godkendelse.
Sue outsourcede nogle marketinginitiativer til et lokalt firma. Hun var dog hurtig til at trække i tøjlerne, når marketingfirmaet anbefaler nogle kampagner uden for kassen. ”Hmmm. Jeg ved ikke. Det er ikke hvem vi er ", sagde hun til marketingfirmaet. "Jeg har ikke det godt med at sige eller gøre det." Hun læste Michael Gerber's bog "The E-Myth" og straks fandt sig selv at identificere med sin beskrivelse af teknikken. Hun blev helt enig med hr. Gerber om, at hun arbejdede i sin virksomhed i stedet for på den. Men selv da hun oplevede frustration over at gøre det samme dag-til-dag-ud, kunne hun ikke forestille sig at gøre noget andet. Efter hendes opfattelse var virksomheden helt og helt afhængig af hende - og hendes evne til at få det til at bevæge sig.
Hvis du synes at være noget af en "Sue", så forstå, at du kan dele hendes ial-DNA. Vi kalder det Specialist DNA. Ved du hvem der har Specialist DNA? Bill Gates, de fleste små virksomhedsejere og stort set alle tjenesteudbydere. Mit punkt? At have specialist DNA har nogle væsentlige fordele. Specialist kan bygge blomstrende virksomheder. Det er imidlertid vigtigt at erkende manglerne ved at have specialist DNA også. Uanset om DNA-typen er, bør alle tage tid til at opdage deres medfødte (og præbyggede) styrker og svagheder og bruge oplysningerne til at opbygge en forretningsplan, team og venture, der komplimenterer deres stil. Hvis du ikke gør det, vil svagheder uundgåeligt komme i vejen, bremse væksten og sætte dig i tråd med andre, der har haft en meget frustrerende ial-rejse.
Hvis du kontrast Omar fra post nr. 2 på gang med Sue, du vil se, hvilke polære modsætninger de er i adfærd, dygtighed og modus operandi. Her er missionskritisk indsigt, du skal læse (og genlæse).
Hvis Omar forsøger at være Sue, eller hvis Sue forsøger at gøre, hvad Omar gør (for eksempel at få ny forretning), bliver de begge meget frustreret - og sandsynligvis mislykkes. Den første årsag til frustration og svigt i skibet i dag er en one-size-fits-all tilgang til at starte, vokse og lede en virksomhed. Sue og Omar har begge mulighed for at forstå deres iboende typer og planlægge i overensstemmelse hermed for at maksimere deres styrker og minimere deres svagheder.
I sidste ende er her nogle praktiske indsigter, hvis du tror, du kan være som Sue (et Specialist DNA).
2. Bestem, hvordan du vil svare på det vigtigste spørgsmål, som en "S" skal svare på: "Hvem er Den person og situation, som din virksomhed er det bedste valg til? " Bemærk, hvis du har S DNA, er der en god chance for, at dit første svar bliver forkert - det sker 99% af tiden.
er berygtet om at have lyst til at tjene verden og ofte ender med at falske tro på, at det er muligt at være alle ting for alle mennesker (inden for deres ekspertise selvfølgelig). For eksempel er det ikke ualmindeligt, at en advokat konkluderer, at "virksomhedsejere" eller "mellemstore virksomheder" er det rigtige publikum. Og for 10 år siden kan denne definition have arbejdet. Men i dagens hypermålede verden er publikum for stort, for bredt - og vigtigst - umuligt at markedsføre. For at give dig en ide om den samme advokats svar på spørgsmålet efter en time eller to i arm brydning med mig overveje dette: "Start-teknologi virksomheder, der har brug for at rejse deres første eller anden runde af kapital." I sidste ende identificerede advokatfirmaet personen (opstarts teknologi virksomheder), situationen (hæve tidlige kapital), som deres særlige tjenester ramt mærket. Det betyder ikke, at advokatfirmaet ikke tjente andre kunder. Men det betyder, at de ikke spildte nogen tid (eller penge) markedsføring til andre. De fokuserede deres messaging, marketing og planer omkring den kunde, de elskede at arbejde med. Og virksomheden eksploderede (på en god måde) derefter.
3.
Hvem driver forretningsudvikling? I de fleste S-DNA-virksomheder er grundlæggeren (The S) ansvarlig eller ny klientgenerering, kundeforhold og kundeservice. Når alt kommer til alt, hvem er det bedre at repræsentere virksomheden og dets ekspertise end den interne ekspert? Som du graver længere ind i undersøgelsen af ial DNA og det, vi afdækkede i processen, vil du opdage, at salg og bly generation er ikke den bedste gifting af dit DNA. Faktisk, hvis du er en ægte Specialist, synes sælger sandsynligvis svimmel og manipulerende for dig. Det viser sig, at du og din virksomhed både vil blive bedre tjent, hvis du finder nogen med Opportunist (O) DNA til at drive din forretningsudvikling.
Jeg håber, at du har nydt godt af at lære om Ial Profile # 2 og møde Sue the Specialist. I det næste indlæg tager vi et kig på Ial Profile # 3 - Bob Builder.
Indtil da, hold det nede!
